Книги
чёрным по белому
Главное меню
Главная О нас Добавить материал Поиск по сайту Карта книг Карта сайта
Книги
Археология Архитектура Бизнес Биология Ветеринария Военная промышленность География Геология Гороскоп Дизайн Журналы Инженерия Информационные ресурсы Искусство История Компьютерная литература Криптология Кулинария Культура Лингвистика Математика Медицина Менеджмент Металлургия Минералогия Музыка Научная литература Нумизматика Образование Охота Педагогика Политика Промышленные производства Психология Путеводители Религия Рыбалка Садоводство Саморазвитие Семиотика Социология Спорт Столярное дело Строительство Техника Туризм Фантастика Физика Футурология Химия Художественная литература Экология Экономика Электроника Энергетика Этика Юриспруденция
Новые книги
Цуканов Б.И. "Время в психике человека" (Медицина)

Суворов С. "Танк Т-64. Первенец танков 2-го поколения " (Военная промышленность)

Нестеров В.А. "Основы проэктирования ракет класса воздух- воздух и авиационных катапульных установок для них" (Военная промышленность)

Фогль Б. "101 вопрос, который задала бы ваша кошка своему ветеринару если бы умела говорить" (Ветеринария)

Яблоков Н.П. "Криминалистика" (Юриспруденция)
Реклама

Оплата по результату. Из опыта оплаты труда персонала в США - Чингос П.Т.

Чингос П.Т. Оплата по результату. Из опыта оплаты труда персонала в США — М.: Вильямс, 2004. — 416 c.
ISBN 5-8459-0698-9
Скачать (прямая ссылка): oplataporezultatu2004.djvu
Предыдущая << 1 .. 96 97 98 99 100 101 < 102 > 103 104 105 106 107 108 .. 223 >> Следующая

менной части заработной платы управленческого персонала. Если организация
отдает предпочтение переменным формам оплаты труда, то программы
премирования будут рассчитаны на большее количество сотрудников, а раз*
меры премиальных выплат будут выше при относительно более низком окладе.
Обратная стратегия приведет к более высокому удельному весу окладов и
меньшему количеству субъектов премирования.
• Установите, кто из менеджеров действительно оказывает влияние на
динамику показателей, выбранных в качестве критериев премирования.
Программа премирования, рассчитанная на менеджеров разных уровней
организационной иерархии (компания в целом, хозяйственные подразделения,
отделы), обычно устанавливает более низкие пороговые значения
Определение участников программ премирования и размеров выплат
185
критериев по сравнению с программой, рассчитанной лишь на высшии
управленческий персонал. Это требование вполне согласуется с требованием
очевидности прямой связи между результатами деятельности работника и
динамикой оценочных показателей.
• Проанализируйте роль и значение других систем премирования, приме
няемых организацией. Большинство компаний одновременно применяют
несколько программ премирования или выплаты бонусов. В частности
разрабатываются отдельные программы премирования для сбытовых агентов и
менеджеров по сбыту, менеджеров по производству И производственных
рабочих (включающие показатели производительно-сти труда и качества
продукции), премии за выдающиеся индивидуальные достижения в работе.
Каждая должность и каждый менеджер оцени* веются с точки зрения того,
какая из программ в наибольшей степени отвечает его должностным
обязанностям и задачам.
• Сопоставьте программы премирования в вашей компании с
распространенными на рынке образцами. В настоящее время происходит
постепенная диверсификация программ премирования в компаниях различных
отраслей. Особые условия премирования устанавливаются в зависимости от
должности, размера компании, отрасли и т.п. Необходимо учитывать
существующую практику применения таких программ при оценке
конкурентоспособности вашей модели оплаты труда в целом (т.е. включая
оклад, программы текущего и долгосрочного премирования). Однако это не
значит, что рыночная практика в формах оплаты труда играет ведущую роль:
особенности компании часто приводят к отличному от типового соотношению
постоянной и переменной заработной платы, не мешая конкурентоспособности
оплаты труда в целом.
Индивидуальные программы текущего премирования
Большинство компаний устанавливают какие-либо виды премий за текущие
результаты деятельности для определенной должности. Такая индивидуальная
премия рассчитывается в процентах от оклада (или среднего размера
суммарной заработной платы), который будет выплачен при условии
выполнения компанией в целом и данным сотрудником в отдельности плановых
заданий. При условии перевыполнения плановых показателей размер премии
существенно возрастает (на 150-200°о). И наоборот, если плановые
показатели не выполнены, то премия уменьшается по сравнению с исходным
уровнем. Если же компания не преодолела заранее установленные пороговые
значения оценочных показателей, то премии не выплачиваются вообще. Волее
подробно о проблеме взаимосвязи индивидуальных результатов работника с
размерами его премии мы поговорим в следующей главе.
Индивидуальные премии, как правило, возрастают по мере продвижения вверх
по служебной лестнице. Это соответствует нормальной практике и отражает
ту бесспорную истину, что руководители более высокого ранга оказывают
большее влияние на дела компании в целом. Одновременно считается вполне
нормальным, чтобы большая часть их совокупной заработной платы
выплачивалась в виде переменной составляющей и, следовательно, в большей
мере подвергалась риску уменьшения при ухудшении показателей
деятельности. Компании устанавливают конкретные размеры индивидуальных
премий, исходя ив своей стратегии оплаты труда и принятой рыночной
практики в их отрасли. В табл. 8.2 приведен пример шкалы индивидуальных
премий.
186 Глава 8. Программы текущего премирования для управленческого
персонала Таблица 8.2. Пример шкалы премий для топ-менеджеров
Вилка оклада, Целевая Диапазон ставок
тыс. долл. индивидуальная индивидуальной премии (%) премия (в %)
Минимальная Максимальная
Президент компании 25 75 0 150
Вицепреэидент 21-23 50 0 100
Исполнительный 20-21 35 0 70
директор
Директор 18-19 25 0 50
Старший менеджер или 15-18 15 0 30
ведущий специалист
Разработка шкалы значений показателей деятельности Установление целевых
значений оценочных показателей
Самой сложной и противоречивой задачей при разработке программы текущего
премирования остается установление целевых значений показателей или
критериев, при достижении которых выплачивается тот или иной процент
премии. Если целевое значение занижается, то сотрудники получат слишком
высокое вознаграждение за средние или даже плохие результаты работы.
Предыдущая << 1 .. 96 97 98 99 100 101 < 102 > 103 104 105 106 107 108 .. 223 >> Следующая