Книги
чёрным по белому
Главное меню
Главная О нас Добавить материал Поиск по сайту Карта книг Карта сайта
Книги
Археология Архитектура Бизнес Биология Ветеринария Военная промышленность География Геология Гороскоп Дизайн Журналы Инженерия Информационные ресурсы Искусство История Компьютерная литература Криптология Кулинария Культура Лингвистика Математика Медицина Менеджмент Металлургия Минералогия Музыка Научная литература Нумизматика Образование Охота Педагогика Политика Промышленные производства Психология Путеводители Религия Рыбалка Садоводство Саморазвитие Семиотика Социология Спорт Столярное дело Строительство Техника Туризм Фантастика Физика Футурология Химия Художественная литература Экология Экономика Электроника Энергетика Этика Юриспруденция
Новые книги
Цуканов Б.И. "Время в психике человека" (Медицина)

Суворов С. "Танк Т-64. Первенец танков 2-го поколения " (Военная промышленность)

Нестеров В.А. "Основы проэктирования ракет класса воздух- воздух и авиационных катапульных установок для них" (Военная промышленность)

Фогль Б. "101 вопрос, который задала бы ваша кошка своему ветеринару если бы умела говорить" (Ветеринария)

Яблоков Н.П. "Криминалистика" (Юриспруденция)
Реклама

Оплата по результату. Из опыта оплаты труда персонала в США - Чингос П.Т.

Чингос П.Т. Оплата по результату. Из опыта оплаты труда персонала в США — М.: Вильямс, 2004. — 416 c.
ISBN 5-8459-0698-9
Скачать (прямая ссылка): oplataporezultatu2004.djvu
Предыдущая << 1 .. 102 103 104 105 106 107 < 108 > 109 110 111 112 113 114 .. 223 >> Следующая

сказать об обычных показателях эффективности, рассчитанных на основе
данных бухгалтерского учета.
Показатели в рамках VBM не только оценивают эффективность деятельности
компании, но и задают ее необходимый уровень. Например, для того, чтобы
значение EVA было положительным, необходимо добиться превышения
полученной прибыли над суммой процентов на равный капитал. Таким образом,
проценты на капитал устанавливают минимальное значение прибыли, причем
более высокое, чем плановая бухгалтерская прибыль. Если бизнес не
генерирует прибыль, превышающую процент на каптал, то акционеры не
получают никакой выгоды от своих инвестиций.
В начале 1990 х годов во многих научных исследованиях и журнальных
публикациях превозносились достоинства EVA и других подобных показателей
как инструментов, помогающих компании создавать ценность. Несколько позже
стали
Термин EVA ввел в научный оборот Стерн-Стюарт (Stern-Stewert).
Внедрение VBM
197
появляться сомнения в том, действительно ли эти показатели
свидетельствуют
о росте ценности для акционеров. Кто же прав?
Ответ на этот вопрос зависит от конкретных обстоятельств. При том, что
большинство исследователей считают EVA и ему подобные показатели более
адекватным инструментом оценки ценности для акционеров, практики
отвергают их из-за "излишней сложности расчета". Я согласен с тем, что
они более сложны, но чаще всего неудачи во внедрении VBM связаны не с
этим, а с тем, что само внедрение, и особенно разработка программ
премирования персонала, было организовано неправильно.
С моей точки зрения, успешное внедрение VBM требует следующего;
• предварительной оценки готовности компании;
• разработки и внедрения VBM, основанных на трех основных принципах:
пропаганда, материальное поощрение и энтузиазм топ-менеджеров.
Внедрение VBM
Оценка готовности компании к внедрению VBM
Внедрение VBM потребует проведения значительных организационных реформ.
Удачная система материального поощрения окажет существенную помощь, но
она представляет лишь одну из необходимых составляющих. К сожалению,
компании часто пытаются внедрять адекватные VBM программы премирования
еще до того, как сам подход охватит все организационные уровни. Как
правило, такие попытки заканчиваются провалом и заодно дискредитируют
хорошую идею.
Чтобы внедрение прошло гладко, компания прежде всего должна оценить
собственную готовность к нему. Можно выделить три стадии готовности к
внедрению VBM (рис. 9.1 и табл. 9.1).
1. Начальная стадия. Финансовые и производственные менеджеры компании
осознали необходимость внедрения, но еще не разработали соответствующую
систему показателей и не провели подготовительную работу в коллективе.
2. Стадия обучения. Процесс планирования и отчетности компании, равно
как и другие поддерживающие системы, приведены в соответствие с
требованиями VBM. Большинство работников знакомы с новой системой
показателей и изучили методику их расчета, правильно оценивают свои
возможности влиять на них в желательную сторону. Постоянно отслеживается
динамика показателей в рамках VBM, но большинство работников не успевают
проанализировать полученные результаты и поэтому не уверены в том,
несколько успешно они "создают ценность".
3. Стадия зрелости. Текущие управленческие решения принимаются в
соответствии с глобальными задачами по созданию ценности для акционеров.
Система показателей VBM охватила центры ответственности, отношения с
потребителями и отдельные продуктовые линии. Организовано постоянное
обучение в рамках VBM для всех работников.
Достаточно сложно предсказать, сколько времени потребуется для
прохождения каждой из этих стадий. Это зависит и от энтузиазма топ-
менеджеров, и от выделенных ресурсов, и от макроэкономической или
отраслевой ситуации, в которой действует компания. Тем не менее можно
сформулировать несколько основных правил, следовать которым необходимо в
любом случае.
19В
Глава 9. Материальное стимулирование в условиях VBM
/\
Со тветствие модели матери ног поощрения компании ринципам VBM
Рис. 9 1 График готовности компании ко внедрению VBM
Таблица 9.1. Критерии готовности к внедрению VBM
Начальная стадия
Стадия обучения
Стадия зрелости
Заинтересованность
топ-менеджеров
Стремление к совершенствованию
Отдельные подразделения действуют в соответствии с требованиями VBM
Начато обучение персонала
Широкое распространение информации о VBM в компании
Согласование системы финансовых показателей и показателей VBM
Предварительная подготовка персонала завершена
Система показателей VBM внедрена е отдельных подразделениях или участках
Система показателей VBM охватывает уровень продуктов и отношений с
потребителями
Продуманы организационные аспекты внедрения VBM Принятие управленческих
решении на основе VBM Организовано непрерывное обучение персонала
Обычно начальная стадия занимает от года до двух. Если внедрение VBM
начато не менее чем за четыре месяца до начала нового налогового года,
Предыдущая << 1 .. 102 103 104 105 106 107 < 108 > 109 110 111 112 113 114 .. 223 >> Следующая