Книги
чёрным по белому
Главное меню
Главная О нас Добавить материал Поиск по сайту Карта книг Карта сайта
Книги
Археология Архитектура Бизнес Биология Ветеринария Военная промышленность География Геология Гороскоп Дизайн Журналы Инженерия Информационные ресурсы Искусство История Компьютерная литература Криптология Кулинария Культура Лингвистика Математика Медицина Менеджмент Металлургия Минералогия Музыка Научная литература Нумизматика Образование Охота Педагогика Политика Промышленные производства Психология Путеводители Религия Рыбалка Садоводство Саморазвитие Семиотика Социология Спорт Столярное дело Строительство Техника Туризм Фантастика Физика Футурология Химия Художественная литература Экология Экономика Электроника Энергетика Этика Юриспруденция
Новые книги
Цуканов Б.И. "Время в психике человека" (Медицина)

Суворов С. "Танк Т-64. Первенец танков 2-го поколения " (Военная промышленность)

Нестеров В.А. "Основы проэктирования ракет класса воздух- воздух и авиационных катапульных установок для них" (Военная промышленность)

Фогль Б. "101 вопрос, который задала бы ваша кошка своему ветеринару если бы умела говорить" (Ветеринария)

Яблоков Н.П. "Криминалистика" (Юриспруденция)
Реклама

Оплата по результату. Из опыта оплаты труда персонала в США - Чингос П.Т.

Чингос П.Т. Оплата по результату. Из опыта оплаты труда персонала в США — М.: Вильямс, 2004. — 416 c.
ISBN 5-8459-0698-9
Скачать (прямая ссылка): oplataporezultatu2004.djvu
Предыдущая << 1 .. 122 123 124 125 126 127 < 128 > 129 130 131 132 133 134 .. 223 >> Следующая

Первое важное решение, принимаемое при внедрении программы предоставления
опционов, заключается в определении уровня организационной иерархии, на
котором будет разрабатываться методика распределения опционов среди
сотрудников. Некоторые компании считают, что опционы на приобретение
акций это актив компании в целом, поэтому такое решение должно
приниматься на корпоративном уровне. Методика распределения может быть
одинаковой для всех подразделений и уровней организационной иерархии, а
может и учитывать какие-либо специфические особенности каждого из них.
Другие компании предпочитают децентрализовать этот процесс и выделяют
своим подразделениям определенное количество акций, позволяя им самим
разработать методику распределения. Выбор одного из этих двух подходов
зависит от того, какой из них в большей степени соответствует общей
стратегии оплаты труда, стилю управления и методологии оценки ключевых
показателей деятельности конкретной компании.
После того как определен ответственный за разработку методики
распределения, можно переходить к следующему этапу - оценке
индивидуального вклада сотрудников в создание ценности. Создает ли
руководитель подразделения своей работой такую же ценность, как и ведущие
специалисты? Можно ли вообще оценить индивидуальный вклад каждого из них
в создание ценности? На каком уровне организационной иерархии создается
максимальная ценность и можно ли вообще так ставить вопрос? Очевидно, что
если ответ на эти вопросы получен, то расчет количества акций,
причитающегося каждому сотруднику, становится простой математической
операцией. Гораздо сложнее решить, сколько категорий сотрудников надо
выделить для установления единого размера вознаграждения внутри каждой из
них. В общем случае, чем их меньше, тем проще администрировать программу.
Чем меньше объективные различия в значимости работы каждой категории
сотрудников, тем сложнее оценить их вклад в создание ценности в
долгосрочном аспекте. В табл. 11.1 показано, как часто встречаются на
практике те или иные методы распределения опционов для рядовых
сотрудников.
*2000 Stock Plan Design and Administration Survey National Association of
Stock Plan Professionals PriceWaterhouseCoopers (Concord, CA: 2000).
3Knight James A., Value Based Management (McGraw-Hill, 1998), p 166 167.
236 Глава 11. Программы участия в капитале для рядовых
сотрудников
Таблица 11.1. Периодичность и размер предоставления опционов рядовым
сотрудникам
Частота предоставления опционов % компаний
Одноразовые 41,3
Периодически предоставляемые 23,8
Раз в два года 1,6
Ежегодно 11,1
Предоставляемые автоматически по окончании года 4,8
Не определены 15,5
Размер опциона
100 акций на работника 23,8
200 акций на работника 4,8
Размер опциона
300 акции на работника 7,9
400 акций на работника 4,8
Другое фиксированное количество акций 6,3
В зависимости от результатов деятельности 3,2
В зависимости от целевой суммы вознаграждения 3,2
В зависимости от занимаемой должности 1.6
Не определены 42,9
Источник Мвгсвг Survey of 308 Organizations, IW.
Программы участия в капитале в общей стратегии оплаты труда - аргументы
"за" и "против"
Можно выделить несколько основных аргументов в пользу распространения
программ участия в капитале на рядовых сотрудников.
Программы участия в капитале обеспечивают согласование интересов
персонала и акционеров
Бели компания практикует предоставление акций или опционов на их
приобретение широкому кругу своих сотрудников, то она может рассчитывать
на рост их заинтересованности в положительной динамике курса акций на
фондовом рынке. Если сотрудники являются в то же время и акционерами, то
они разделяют интересы последних. До некоторой степени эта связь
осуществляется через материальные интересы, а частично играет роль
психологический факт приобщения к собственности компании. Последнее
обстоятельство очень важно, объединяя акционеров, топ-менеджеров и
рядовой персонал. Многие исполнительные
Программы участия в капитале в общей стратегии оплаты труда...
237
директора отмечали, что их сотрудники начинают мыслить категориями собст-
венников. Тем не менее программы участия в капитале - это не единственный
способ достичь такого взаимопонимания.
Программы участия в капитале позволяют поддерживать конкурентоспособность
компании на рынке труда
Традиционно конкурентоспособность различных форм оплаты труда оценивается
в денежном выражении. Проблема конкурентоспособности вознаграждений,
выплачиваемых компанией эа аналогичные функциональные обязанности по
сравнению с другими компаниями на рынке труда, всегда имела большое
значение. При имею щемся на рынке разнообразии форм оплаты труда и
материального стимулирования (в денежной форме, в форме ценных бумаг,
пенсионных планов, продвижения по службе и различных дополнительных
компенсаций) иногда можно столкнуться со случаями растерянности среди
менеджеров, поскольку они затрудняются определить, какая из форм
Предыдущая << 1 .. 122 123 124 125 126 127 < 128 > 129 130 131 132 133 134 .. 223 >> Следующая