Книги
чёрным по белому
Главное меню
Главная О нас Добавить материал Поиск по сайту Карта книг Карта сайта
Книги
Археология Архитектура Бизнес Биология Ветеринария Военная промышленность География Геология Гороскоп Дизайн Журналы Инженерия Информационные ресурсы Искусство История Компьютерная литература Криптология Кулинария Культура Лингвистика Математика Медицина Менеджмент Металлургия Минералогия Музыка Научная литература Нумизматика Образование Охота Педагогика Политика Промышленные производства Психология Путеводители Религия Рыбалка Садоводство Саморазвитие Семиотика Социология Спорт Столярное дело Строительство Техника Туризм Фантастика Физика Футурология Химия Художественная литература Экология Экономика Электроника Энергетика Этика Юриспруденция
Новые книги
Цуканов Б.И. "Время в психике человека" (Медицина)

Суворов С. "Танк Т-64. Первенец танков 2-го поколения " (Военная промышленность)

Нестеров В.А. "Основы проэктирования ракет класса воздух- воздух и авиационных катапульных установок для них" (Военная промышленность)

Фогль Б. "101 вопрос, который задала бы ваша кошка своему ветеринару если бы умела говорить" (Ветеринария)

Яблоков Н.П. "Криминалистика" (Юриспруденция)
Реклама

Оплата по результату. Из опыта оплаты труда персонала в США - Чингос П.Т.

Чингос П.Т. Оплата по результату. Из опыта оплаты труда персонала в США — М.: Вильямс, 2004. — 416 c.
ISBN 5-8459-0698-9
Скачать (прямая ссылка): oplataporezultatu2004.djvu
Предыдущая << 1 .. 159 160 161 162 163 164 < 165 > 166 167 168 169 170 171 .. 223 >> Следующая

доброжелательность, лояльность, ориентированность на конечный результат.
Этот менеджер участвовал в одной из вновь разработанных и тщательно
сбалансированных программ премирования для управленческого персонала,
предусматривавшей премиальные выплаты в зависимости от объема продаж и
прибыли, полученной подразделением. Все установленные задания по этим
показателям были выполнены, поэтому менеджер получил, наверное, самую
большую премию в его трудовой биографии, почти втрое превосходившую
премии, которые он получал раньше.
Через несколько месяцев после первого знакомства с ним я заходил по делам
к его непосредственному начальнику, исполнительному директору этой
компании, и по дороге завернул в офис удачливого менеджера, чтобы
поздороваться и поздравить его с прошлым успехом. Однако офис был пуст -
менеджера перевели на другой участок. Нечего и говорить о моем изумлении;
я не мог удержаться, чтобы не спросить исполни тельного директора, что же
случилось. В ответ я услышал следующую историю.
Формирование осознания и понимания
• Брошюра "Порядок расчета
и составляющие оплаты труда менеджеров"
* Брошюры Программы предоставления опционовдпяменеджеров ,
"Отложенные выплаты для менеджеров"
¦ Персональные расчеты отдельных составляющих и общей суммы оплаты
труда
Информирование
Применение на практике полученной информации и корректировка модели
поведения
Топ-менеджеры ' Разработка бизнес-планов ориентированных на стратегию
создания ценности
¦ Пропаганда целей деятельности подразделений и мониторинг
достигнутых результатов
* Направленность программ премирования на достижение целей
деятельности
Руководство --------------------
Умение слушать
¦ Проведение совещания для определения деловой стратегии и привязки к
най модели оплаты труда
• Анализ и оценка бизнес планов отдельных подразделений
-------------- Топ-менеджеры
• Посещение совещаний по проблемам делоаой стратегии
• Обучение и содействие в разработке бизнес-планов ориентиро ванных
на создание ценности
• Ежеквартальное подведение итогов работы подразделений
. Премирование по результатам деятельности
304 Глава 14. Модель оплаты труда менеджеров на этапе институциональных
реформ
Не проходило и дня, чтобы между топ-менеджерами компании и руководителем
этого подразделения не возникало разногласий по тем или иным вопросам.
Один раз исполнительный директор вынужден был вмешаться в его спор с
финансовым директором относительно крупной суммы инвестиций, которая
должна была значительно повлиять на нераспределенную прибыль. В следующем
месяце у него возник конфликт с менеджером по кадрам, поокольку он
требовал установить одному из его подчиненных практически такую же
заработную плату, как у него. Это явно превышало уровень оплаты труда
даже более опытных менеджеров аналогичного ранга в других компаниях (при
этом он не хотел и слышать о каких-либо других вариантах). У
исполнительного директора складывалось впечатление, что этот менеджер
самостоятельно присвоил себе право выступать в качестве арбитра по всем
спорным вопросам, причем с решающим голосом.
Два ие пяти его ведущих подчиненных ушли из подразделения, и одним из них
оказался как раз тот сотрудник, эа повышение зарплаты которому так рьяно
сражался его начальник. Уволившиеся аргументировали свое решение тем, что
начальник слишком сильно давит на них, требуя выполнения ежемесячного,
квартального и прочих планов по количественным показателям.
Один из самых влиятельных членов совета директоров также занял враждебную
позицию, поскольку при всех положительных результатах работы и
многочисленных свежих идеях не мог понять, почему руководитель
подразделения не отчитывается в установленном порядке перед советом
директоров и не ставит их в известность, прежде чем начать реализацию
какого-нибудь очередного плана. В конце концов чаша тер* пения
переполнилась и его перевели. Исполнительный директор сделал изо всей
этой истории два основных вывода. Во-первых, система текущего
премирования оказалась даже слишком эффективной, поэтому краткосрочные
цели достигались за счет пренебрежения долгосрочными. Во-вторых, и что
еще важнее для темы нашей главы, при разработке программы текущего
премирования не учитывалась необходимость периодического пересмотра
корпоративных ценностей. Фактически они пересматривались после вступления
компании в стадию обновления бизнеса, но это никак не влияло на систему
материального поощрения и не доводилось до сведения управленческого
персонала.
Наличие четкой стратегии пропаганды и внедрения программ материального
поощрения значительно повышает ее эффективность, как и эффективность
корпоративной стратегии вообще. Например, исполнительный директор
сформулировал ряд корпоративных ценностей, подлежавших включению в
корпоративный стиль управления.
• Способность понять точку зрения своего подчиненного и убедить в
своей правоте, не оскорбляя и не отталкивая его (руководство, умение
Предыдущая << 1 .. 159 160 161 162 163 164 < 165 > 166 167 168 169 170 171 .. 223 >> Следующая