Книги
чёрным по белому
Главное меню
Главная О нас Добавить материал Поиск по сайту Карта книг Карта сайта
Книги
Археология Архитектура Бизнес Биология Ветеринария Военная промышленность География Геология Гороскоп Дизайн Журналы Инженерия Информационные ресурсы Искусство История Компьютерная литература Криптология Кулинария Культура Лингвистика Математика Медицина Менеджмент Металлургия Минералогия Музыка Научная литература Нумизматика Образование Охота Педагогика Политика Промышленные производства Психология Путеводители Религия Рыбалка Садоводство Саморазвитие Семиотика Социология Спорт Столярное дело Строительство Техника Туризм Фантастика Физика Футурология Химия Художественная литература Экология Экономика Электроника Энергетика Этика Юриспруденция
Новые книги
Цуканов Б.И. "Время в психике человека" (Медицина)

Суворов С. "Танк Т-64. Первенец танков 2-го поколения " (Военная промышленность)

Нестеров В.А. "Основы проэктирования ракет класса воздух- воздух и авиационных катапульных установок для них" (Военная промышленность)

Фогль Б. "101 вопрос, который задала бы ваша кошка своему ветеринару если бы умела говорить" (Ветеринария)

Яблоков Н.П. "Криминалистика" (Юриспруденция)
Реклама

Оплата по результату. Из опыта оплаты труда персонала в США - Чингос П.Т.

Чингос П.Т. Оплата по результату. Из опыта оплаты труда персонала в США — М.: Вильямс, 2004. — 416 c.
ISBN 5-8459-0698-9
Скачать (прямая ссылка): oplataporezultatu2004.djvu
Предыдущая << 1 .. 160 161 162 163 164 165 < 166 > 167 168 169 170 171 172 .. 223 >> Следующая

слушать и вовлечение в нашей модели LILI на рис. 14.1).
• Включать в состав команды новые свежие оилы, не вызывая при этом
враждебного отношения со стороны давно работающих коллег (умение слушать
и вовлечение).
• Достойно представлять себя и свое подразделение перед ключевыми
партнерами или руководством - например, советом директоров, местной
общиной, специалистами по финансам, работниками (руководство).
• Достигать успеха самому и помогать добиваться успеха другим
(руководство и вовлечение).
• Иметь четкий план действий, знать его уязвимые места и помнить, что
"суть и комплексность имеют большое значение" (информирование,
руководство).
• Легко приспосабливаться к изменяющейся деловой среде и ожиданиям
акционеров (руководство, умение слушать).
Стимулирование участия в реформах как основное назначение...
305
Исполнительный директор не стал немедленно менять программу текущего
премирования, однако при принятии решений о повышении заработной платы
менеджерам и во время ежегодных интервью с ними учитывал степень
соответствия стиля руководства принятому. В последующие месяцы он
пересмотрел программу текущего премирования, включив в нее существенный
процент премии (или наоборот, вычета) за успех или неудачу во внедрении
основных корпоративных ценностей и стиля управления в практику работы. По
мере изменения корпоративных ценностей и окружающей деловой среды
исполнительный директор использовал программу текущего премирования,
чтобы оценить темпы их внедрения в практику- По сути, это можно считать
примером успешного одновременного совершенствования хозяйственной
деятельности компании и ее корпоративных ценностей.
Стимулирование участия в реформах как основное назначение всех
компонентов модели оплаты труда
Если основная роль стратегии оплаты труда состоит в отражении сущности и
изменений в корпоративных ценностях, то четкое определение назначения и
функций каждого компонента элемента модели оплаты труда не менее важно.
Это касается в равной мере всех компонентов - основного оклада, программ
текущего и долгосрочного премирования, в том числе программ
предоставления опционов, акций-фантомов. Стратегия, допускающая
двукратное поощрение (например, премирование и повышение основного
оклада) за один и тот же результат, скорее всего породит завышенные
ожидания у менеджеров. Хотя формирование у них менталитета собственников
имеет важное значение, не менее важно также воспитывать в них чувство
реальности. Программы материального поощрения используются как средства
концентрации внимания менеджера на отдельных финансовых целях или
необходимости реализации отдельных проектов реформ; однако, если премия
за выполнение особо важных заданий призвана стимулировать выполнение
заданий по основным финансовым показателям, ее мотивирующая функция будет
утрачена, а менеджер дезориентирован.
Если исходить из предпосылки, что каждый компонент играет самостоятельную
роль, то можно констатировать еще одну важнейшую функцию модели оплаты
труда - стимулирование достижения различных целей, в том числе и при
проведении институциональных реформ. Однако зачастую компании надеются,
что институциональные реформы и пересмотр корпоративных ценностей пройдут
сами собой, без обязательного стимулирования этих процессов через модель
оплаты труда. Менеджеры, положительно воспринимающие грядущие перемены в
любом случае, - будь то новые корпоративные ценности, реструктуризация
компании, изменение номенклатуры выпускаемой продукции, освоение нового
или модифицированного продукта или даже внедрение оплаты по результатам,
- часто чувствуют, что кто-то использует их в своих целях. Такое чувство
возникает, поскольку они работают бок о бок с весьма посредственными
руководителями, занимающими позицию наблюдателей. Последние исходят из
того, что если они проигнорируют объявленные перемены, то ничего особенно
плохого с ними не случится; поэтому лучше переждать, пока не обнаружатся
все риски и отрицательные стороны новшеств. Потом можно будет вступить в
игру с новыми силами и воспользоваться опытом первопроходцев, что, вполне
возможно, позволит выбиться в лидеры. Так истинные лидеры и энтузиасты
преобразований оказываются деморализованными, зато "наблюдатели'*
получают свое вознаграждение без особого риска и нервотрепки.
306 Глава 14 Модель оплаты труда менеджеров на этапе институциональных
реформ
Что еще хуже, на долю первопроходцев часто выпадает задача сломать лед и
преодолеть пассивное, а иногда и активное сопротивление переменам.
Частью этой проблемы (или дилеммы) является и тот факт, что в современном
бизнесе ключевые менеджеры должны постоянно находиться в полной боевой
готовности к переменам. Традиционные модели оплаты труда не могут
отразить этой особенности динамично развивающегося бизнеса, не говоря уже
о том, чтобы стимулировать проактивное отношение к переменам. Таким
образом, прямая связь между изменением корпоративных ценностей,
Предыдущая << 1 .. 160 161 162 163 164 165 < 166 > 167 168 169 170 171 172 .. 223 >> Следующая