Книги
чёрным по белому
Главное меню
Главная О нас Добавить материал Поиск по сайту Карта книг Карта сайта
Книги
Археология Архитектура Бизнес Биология Ветеринария Военная промышленность География Геология Гороскоп Дизайн Журналы Инженерия Информационные ресурсы Искусство История Компьютерная литература Криптология Кулинария Культура Лингвистика Математика Медицина Менеджмент Металлургия Минералогия Музыка Научная литература Нумизматика Образование Охота Педагогика Политика Промышленные производства Психология Путеводители Религия Рыбалка Садоводство Саморазвитие Семиотика Социология Спорт Столярное дело Строительство Техника Туризм Фантастика Физика Футурология Химия Художественная литература Экология Экономика Электроника Энергетика Этика Юриспруденция
Новые книги
Цуканов Б.И. "Время в психике человека" (Медицина)

Суворов С. "Танк Т-64. Первенец танков 2-го поколения " (Военная промышленность)

Нестеров В.А. "Основы проэктирования ракет класса воздух- воздух и авиационных катапульных установок для них" (Военная промышленность)

Фогль Б. "101 вопрос, который задала бы ваша кошка своему ветеринару если бы умела говорить" (Ветеринария)

Яблоков Н.П. "Криминалистика" (Юриспруденция)
Реклама

Оплата по результату. Из опыта оплаты труда персонала в США - Чингос П.Т.

Чингос П.Т. Оплата по результату. Из опыта оплаты труда персонала в США — М.: Вильямс, 2004. — 416 c.
ISBN 5-8459-0698-9
Скачать (прямая ссылка): oplataporezultatu2004.djvu
Предыдущая << 1 .. 161 162 163 164 165 166 < 167 > 168 169 170 171 172 173 .. 223 >> Следующая

стратегических целей, индивидуальных и коллективных ожиданий относительно
результатов деятельности и оплатой труда в большинстве случаев
отсутствует. Действенный и сбалансированный контракт на достижение
определенных результатов заключить в таких условиях невозможно.
Отсюда следует, что осмысленная стратегия оплаты труда может и должна
использовать все свои компоненты, например, порядок пересмотра основных
окладов или расчет премий для поощрения активного внедрения изменений.
Неважно, что для этого потребуется усовершенствовать планирование
хозяйственной деятельности, чаще подводить ее итоги и оценивать
индивидуальный вклад каждого работника. Вполне допустимой платой выглядит
и усложнение методики расчета выплат, когда размер выплаты необходимо
согласовывать с реализацией постоянно изменяющихся целей, ожидании
акционеров и т.п. Другого способа сделать модель оплаты труда эффективным
инструментом в деле управления институциональными реформами просто нет.
Риск провала такого подхода достаточно велик, поскольку в этом случае
фундаментальное изменение модели бизнеса или корпоративных ценностей
автоматически влечет за собой пересмотр условии контракта с
исполнительным директором и другими топ-менеджерами. Как для компании,
так и для исполнительного директора это может оказаться неприемлемым.
Определение назначения каждого компонента модели оплаты труда поможет
заложить основы для безболезненного проведения таких изменений, заранее
предупредить о неблагоприятных событиях (например, невозможности
повышения заработной платы или премии).
Управление институциональными реформами с помощью модели оплаты труда
Институциональные реформы имеют несколько основных параметров, на которые
можно воздействовать через модель оплаты труда. Даже если существует
огромное количество особенностей проведения реформ в тех или иных
компаниях, можно выделить несколько наиболее существенных, связанных с
оплатой труда.
• Институциональные реформы часто генерируют нежелательные, а иногда
и неожиданные издержки.
• Эти издержки носят нематериальный характер, скорее они связаны с
необходимостью преодолевать сопротивление реформам. Компания пытается
сократить или исключить их, однако прежде всего необходимо точно
установить их наличие и характер.
• Топ-менеджеры и особенно инициатор реформ должны неустанно
поддерживать идею реформы, разъяснять ее необходимость менеджерам
среднего и низового эвена и всем, кого она непосредственно касается. Без
этого надеяться на реализацию потенциального эффекта нельзя.
Управление институциональными реформами с помощью модели оплаты труда 307
• Издержки отказа от осуществления реформы должны превышать издерж
ки, связанные с ее проведением. В условиях психологического стресса (а он
часто возникает на этапе проведения институциональных реформ) многие
работники подсознательно воспринимают старые корпоративные ценности как
гарантию стабильности и сопротивляются их замене на новые). Некоторые из
них проявляют при этом большую энергию, настойчивость и изобре
тательность (совсем как нью-иоркский водитель такси, которого я однажды
остановил на улице и попросил отвезти меня в аэропорт. Поскольку голова у
меня в тот момент была занята важным отчетом, я забыл сказать, в какой
именно аэропорт мне надо попасть. Водитель проявлял чудеса ловкости,
лавируя по запруженным транспортом улицам, но переспрашивать не стал.
Потратив полтора часа на дорогу, я оказался совсем не там, куда стремился
попасть). Институциональные изменения часто вызывают такую
нецеленаправленную активность у сотрудников, которая вполне способна
привести к отрицательным результатам, скомпрометировать саму идею
реформы, и поэтому ее можно считать формой активного сопротивления.
Издержки, связанные с преодолением сопротивления реформам или отказом от
их проведения, недостатком постоянного внимания со стороны топ-
менеджеров, проявляются в виде многочисленных препятствий и прочих
связанных с реформа ми проблем (например, упущенных возможностях,
снижении уровня корпоративной морали, неэффективном руководстве и т.п.).
Эффективная политика оплаты труда менеджеров на этом сложном этапе
способствует решению наиболее актуальных проблем: пересмотру
стратегических целей деятельности и миссии компании, структурной
перестройке, смещению акцентов в корпоративных ценностях, необходимых
изменениях в стиле руководства. В табл. 14.3 обобщена информация о
стратегиях оплаты труда, процедурах и инструментах их реализации,
доказавших свою эффективность во многих компаниях.
Наконец, когда этап реформирования завершен, необходимо постоянно
анализировать полученные результаты, оценивать реально полученный эффект
или прогресс в тех или иных направлениях развития, сопоставлять его с
теми издержками, которые были в процессе реформ.
Таблица 14.3. Эффективные технологии управления институциональными
реформами
Проблемы на этапе Метод их преодоления с помощью стратегии
Предыдущая << 1 .. 161 162 163 164 165 166 < 167 > 168 169 170 171 172 173 .. 223 >> Следующая