Книги
чёрным по белому
Главное меню
Главная О нас Добавить материал Поиск по сайту Карта книг Карта сайта
Книги
Археология Архитектура Бизнес Биология Ветеринария Военная промышленность География Геология Гороскоп Дизайн Журналы Инженерия Информационные ресурсы Искусство История Компьютерная литература Криптология Кулинария Культура Лингвистика Математика Медицина Менеджмент Металлургия Минералогия Музыка Научная литература Нумизматика Образование Охота Педагогика Политика Промышленные производства Психология Путеводители Религия Рыбалка Садоводство Саморазвитие Семиотика Социология Спорт Столярное дело Строительство Техника Туризм Фантастика Физика Футурология Химия Художественная литература Экология Экономика Электроника Энергетика Этика Юриспруденция
Новые книги
Цуканов Б.И. "Время в психике человека" (Медицина)

Суворов С. "Танк Т-64. Первенец танков 2-го поколения " (Военная промышленность)

Нестеров В.А. "Основы проэктирования ракет класса воздух- воздух и авиационных катапульных установок для них" (Военная промышленность)

Фогль Б. "101 вопрос, который задала бы ваша кошка своему ветеринару если бы умела говорить" (Ветеринария)

Яблоков Н.П. "Криминалистика" (Юриспруденция)
Реклама

Оплата по результату. Из опыта оплаты труда персонала в США - Чингос П.Т.

Чингос П.Т. Оплата по результату. Из опыта оплаты труда персонала в США — М.: Вильямс, 2004. — 416 c.
ISBN 5-8459-0698-9
Скачать (прямая ссылка): oplataporezultatu2004.djvu
Предыдущая << 1 .. 169 170 171 172 173 174 < 175 > 176 177 178 179 180 181 .. 223 >> Следующая

экономит на компенсационной выплате. Менеджеры заинтересованы в том,
чтобы отказаться от своих прав на увольнение и на выплату выходных
пособии в обмен на дополнительные премиальные выплаты, обязывающие их
выполнять свои служебные обязанности в течение определенного срока после
смены контроля. Это выгодно, поскольку, в отличие от выходных выплат,
облагаемых акцизным сбором, любые разумные премии или выплаты за
выполнение работы после смены контроля обложению этим налогом не
подлежат.
Проблемы разработки специальных премиальных систем
К сожалению, практика применения специальных премиальных систем на случай
смены контроля весьма ограничена, тем более нельзя найти одну общую
методику их разработки на все случаи жизни. В этом плане специальные
премии очень отличаются от программ "золотых и серебряных парашютов",
ставших стандартными для топ-менеджеров. Для последних можно найти любые
примеры как по видам и диапазонам выплат, так по их величине. Отсюда
следует, что, несмотря на полезность
Премиальные программы для закрепления кадров и компенсации рисков...
321
изучения существующей на рынке труда практики, компания должна
самостоятельно разработать такую программу, исходя из своих условий.
Специальные премии на случай смены собственника предназначены для
ключевых менеджеров и специалистов, без которых процесс смены
собственника окажется слишком затратным. Ввиду важности их функций
специальные премии должны:
• предложить ключевым работникам уникальные возможности премирования,
согласованные с их прошлыми заслугами и достаточно значительные для того,
чтобы помочь им преодолеть риски и неопределенность переходного периода;
• согласовываться с периодом времени, в течение которого желательна
занятость ключевых работников;
• учитывать проблемы корпоративной культуры как до, так и после
реорганизации.
Структура специальных выплат определяется по-разному, в том числе в
зависимости от услуг работника в прошлом, настоящем и будущем.
Период закрепления ключевых кадров
Период закрепления ключевых кадров это время, в течение которого работник
должен продолжать работу в компании, чтобы получить оговоренные выплаты
по специальной системе премирования. Он начинается с момента объявления
соответствующей программы и продолжается в течение нескольких лет
(например, двух лет) или в течение времени, необходимого для завершения
реорганизации. В первом случае выплачивается премия за лояльность, а во
втором специальная премия за участие в реорганизации. Во втором случае
абсолютная продолжительность периода не устанавливается (т.е. до момента
завершения слияния, поглощения, изъятия активов, банкротства и т.п.), а
может устанавливаться абсолютный период времени после начала
реорганизации.
При определении конкретной продолжительности периода закрепления кадров
необходимо учитывать два противодействующих фактора - необходимость
удержать работника достаточно долго, чтобы тот успел выполнить
возлагаемые на него функции, и одновременно нежелательность слишком
долгого закрепления работника, по скольку в этом случае он может
пренебречь специальной премией в пользу постоянной работы в другой
компании. Обычно продолжительность периода закрепления колеблется от
нескольких месяцев до пяти лет, а в большинстве случаев от одного до трех
лет. Топ-менеджеры чаще соглашаются остаться в компании на относительно
долгий срок, в то время как другие категории работников стремятся
уволиться быстрее.
Участники специальных премиальных программ
В разных компаниях состав работников, получающих премии эа лояльность или
эа участие в реорганизации, очень сильно различается. Есть случаи, когда
такая премия выплачивается одному-единственному топ-менеджеру, но
случается, что их получают практически все работники компании. Однако в
большинстве случаев компании выбирают компромиссный вариант между этими
двумя крайностями. В публичной финансовой отчетности необходимо
раскрывать лишь выплаты топ-менеджерам, поэтому анализ состава участников
на основании одной финансовой отчетности дает сильно заниженные
результаты. Иногда компании указывают
322 Глава 15. Специальные премии и пособия на этапе институциональных
реформ
общую сумму выплат по таким системам премирования для работников, не
отно-сящихся к управленческому персоналу.
Прежде чем приступить к отбору кандидатур на специальные премии, компания
должна решить вопрос о том, какие именно специалисты ей нужны и на какое
время Затем необходимо оценить имеющиеся для премирования ресурсы и
сделать выбор между несколькими вариантами программ, смотря по тому,
какая из них окажется наиболее эффективной в конкретных условиях. Эти
вопросы обычно решаются, исходя из следующих соображений.
• Насколько необходим конкретный менеджер или сотрудник для успешного
завершения реорганизации?
• Вероятность его увольнения в ближайшее время.
• Содержание его трудового контракта или соглашения о гарантиях на
Предыдущая << 1 .. 169 170 171 172 173 174 < 175 > 176 177 178 179 180 181 .. 223 >> Следующая