Книги
чёрным по белому
Главное меню
Главная О нас Добавить материал Поиск по сайту Карта книг Карта сайта
Книги
Археология Архитектура Бизнес Биология Ветеринария Военная промышленность География Геология Гороскоп Дизайн Журналы Инженерия Информационные ресурсы Искусство История Компьютерная литература Криптология Кулинария Культура Лингвистика Математика Медицина Менеджмент Металлургия Минералогия Музыка Научная литература Нумизматика Образование Охота Педагогика Политика Промышленные производства Психология Путеводители Религия Рыбалка Садоводство Саморазвитие Семиотика Социология Спорт Столярное дело Строительство Техника Туризм Фантастика Физика Футурология Химия Художественная литература Экология Экономика Электроника Энергетика Этика Юриспруденция
Новые книги
Цуканов Б.И. "Время в психике человека" (Медицина)

Суворов С. "Танк Т-64. Первенец танков 2-го поколения " (Военная промышленность)

Нестеров В.А. "Основы проэктирования ракет класса воздух- воздух и авиационных катапульных установок для них" (Военная промышленность)

Фогль Б. "101 вопрос, который задала бы ваша кошка своему ветеринару если бы умела говорить" (Ветеринария)

Яблоков Н.П. "Криминалистика" (Юриспруденция)
Реклама

Оплата по результату. Из опыта оплаты труда персонала в США - Чингос П.Т.

Чингос П.Т. Оплата по результату. Из опыта оплаты труда персонала в США — М.: Вильямс, 2004. — 416 c.
ISBN 5-8459-0698-9
Скачать (прямая ссылка): oplataporezultatu2004.djvu
Предыдущая << 1 .. 19 20 21 22 23 24 < 25 > 26 27 28 29 30 31 .. 223 >> Следующая

Программы мотивации персонала направлены на достижение сразу нескольких
различных целей
На практике разработанные программы мотивации не реализуются или
реализуются не полностью (например, каждый работник в отделе получает
один и тот же процент премии, даже если программа предусматривает
премирование в зависимости от достигнутых индивидуальных результатов).
Компания испытывает проблемы с привлечением и сохранением ведущих
специалистов
Заработная плата, льготы, компенсации и перспективы карьеры не увязаны
между собой (отсутствует единая комплексная стратегия).
Глава 2
Модели гибкой оплаты труда: оплата по результату
Роз Мари Оренс (Rose Marie Orens), Вики Дж. Эллиот (Vicki J Elliott)
Никто не спорит с тем, что оплата труда работников в зависимости от
конкретных результатов их деятельности это надежное средство повысить
эффектив ность компании. Тем не менее в последние годы компании
сталкиваются все с большими трудностями в выявлении и количественном
описании такой эависи мости. Премии эа индивидуальные результаты труда
составляют от 7 до 10% общей величины заработной платы в то время, как
лучшие работники справедливо рассчитывают на гораздо большее поощрение по
сравнению со своими посредствен ными коллегами. При среднем темпе роста
премий эа индивидуальные результаты работы на 3-5% в год почти невозможно
значительно поднять оплату труда лучших работников по сравнению с
остальными.
Чтобы усовершенствовать или усилить действие премий эа индивидуальные
достижения, многие компании переходят на принцип оплаты по результатам и
внедряют различные варианты программ материального стимулирования в
зависимости от тех или иных целей деятельности. Наибольшее
распространение получили индивидуальное премирование, коллективное или
бригадное премирование, программы премирования менеджеров, премирование
за рост объема продаж.
Компании имеют серьезные причины для того, чтобы тратить время и деньги
на разработку разнообразных программ премирования. Они на собственном
опыте убедились в том, что это позволяет нарастить объемы продаж,
увеличить количество покупателей, повысить рентабельность и мотивировать
персонал.
Процедура внедрения программ премирования
Для создания эффективной модели оплаты труда и, в том числе, программ
премиро вания необходимо прежде всего определить ее цели к каким именно
результатам стремится компания и какие действия персонала она собирается
стимулировать. Содержание и порядок внедрения модели оплаты труда должны
соответствовать этим це лям. Это многоэтапный процесс, и он включает три
основных момента.
1. Анализ и осознание целей и задач.
2. Разработка перечня мероприятий.
3. Реализация мероприятий, мониторинг результатов, изучение мнения
персо нала о проведенных преобразованиях.
Рассмотрим каждый из них подробнее.
Авторы выражают признательность Мелиссе Бюрек (Melissa L. Burek) и
Кимберли Дабров-ски (Kimberley N. Dabrowski) эа их помощь в подготовке
этой главы.
50
Глава 2. Модели гибкой оплаты труда: оплата по результату
Этап 1. Определение стратегических целей, разработка сбалансированной
системы показателей
На первом этапе необходимо прежде всего добиться отчетливого понимания
целей мотивации персонала и желаемых результатов от ее внедрения. После
этого можно переходить к разработке стратегии оплаты труда и перечня
мероприятий по достижению поставленных целей. Большинство компаний
затратили немало усилии на выработку и логичное изложение своего
стратегического видения и миссии. Некоторые даже дошли до того, чтобы
буквально высечь их в камне и поместить перед входом в свою штаб-квартиру
для всеобщего обозрения. Конечно, они остались очень довольны и горды
этим геркулесовым подвигом. Однако большая часть все же воздержалась от
таких крайностей и перешла непосредственно к разработке корпоративной
стратегии. В рамках корпоративной стратегии выявляются ключевые факторы
успеха для каждого звена цепочки ценностей компании, затем для каждого
фактора определяются мероприятия в разбивке по уровням организационной
иерархии. Под уровнями иерархии в данном случае могут пониматься как
функциональные отделы, так и стратегические подразделения (Strategic
Business Unit - SBU), участки или даже функциональные группы работников.
При определении ключевых показателей деятельности (Key Performance
Indicators - KPI) имеет смысл использовать понятие четырех ключевых
аспектов деятельности из концепции сбалансированной системы показателей
Р. Каплана и Д. Нортона.
1. Финансовая деятельность.
2. Отношения с потребителями.
3. Организация внутренних бизнес-процесоов.
4. Обучение и развитие компании.
Из множества изолированных факторов деятельности отбираются несколько
взаимосвязанных и взаимодополняющих.
Обычно в группу сотрудников, работающую на этим проектом, включаются
представители всех основных категорий персонала: представители базовых
специальностей и профессий, менеджеры по кадрам, финансовые менеджеры,
Предыдущая << 1 .. 19 20 21 22 23 24 < 25 > 26 27 28 29 30 31 .. 223 >> Следующая