Книги
чёрным по белому
Главное меню
Главная О нас Добавить материал Поиск по сайту Карта книг Карта сайта
Книги
Археология Архитектура Бизнес Биология Ветеринария Военная промышленность География Геология Гороскоп Дизайн Журналы Инженерия Информационные ресурсы Искусство История Компьютерная литература Криптология Кулинария Культура Лингвистика Математика Медицина Менеджмент Металлургия Минералогия Музыка Научная литература Нумизматика Образование Охота Педагогика Политика Промышленные производства Психология Путеводители Религия Рыбалка Садоводство Саморазвитие Семиотика Социология Спорт Столярное дело Строительство Техника Туризм Фантастика Физика Футурология Химия Художественная литература Экология Экономика Электроника Энергетика Этика Юриспруденция
Новые книги
Цуканов Б.И. "Время в психике человека" (Медицина)

Суворов С. "Танк Т-64. Первенец танков 2-го поколения " (Военная промышленность)

Нестеров В.А. "Основы проэктирования ракет класса воздух- воздух и авиационных катапульных установок для них" (Военная промышленность)

Фогль Б. "101 вопрос, который задала бы ваша кошка своему ветеринару если бы умела говорить" (Ветеринария)

Яблоков Н.П. "Криминалистика" (Юриспруденция)
Реклама

Оплата по результату. Из опыта оплаты труда персонала в США - Чингос П.Т.

Чингос П.Т. Оплата по результату. Из опыта оплаты труда персонала в США — М.: Вильямс, 2004. — 416 c.
ISBN 5-8459-0698-9
Скачать (прямая ссылка): oplataporezultatu2004.djvu
Предыдущая << 1 .. 26 27 28 29 30 31 < 32 > 33 34 35 36 37 38 .. 223 >> Следующая

1. Исходная ситуация
Компания находилась в глубоком кризисе, не имея возможности выйти хотя бы
на свои же собственный уровень финансовых показателей в прошлом. Качество
продукции падало, но что еще опаснее, моральный климат в коллективе
становился все хуже и хуже. Компания не располагала ресурсами (в том
числе и трудовыми), необходимыми для преодоления циклических падений
спроса на основную продукцию, роста издержек и ухудшения качества. Тем не
менее руководство считало, что при увеличении спроса на пластиковые
изделия, совершенствовании структуры капитала и ужесточении требовании к
качеству продукции компания способна достичь неплохого уровня
рентабельности продаж. Менеджеры также отдавали себе отчет в том, что для
реализации этих задач необходимо прежде всего решить накопившиеся
проблемы в отношениях с персоналом.
Стратегический подход к внедрению премирования как средства решения этих
проблем включал несколько пунктов.
• Формирование инициативной группы на уровне компании.
• Проведение анализа деловой среды и, в первую очередь, готовности
работников к преобразованиям.
• Разработка программы премирования по результатам деятельности
компании.
• Обеспечение обратной связи с коллективом, организация
переподготовки работников и, в первую очередь, линеиных руководителей,
распространение информации о программе премирования.
• Внедрение программы премирования по результатам деятельности
компании.
2. Разработка программы премирования
Прежде всего инициативная группа проанализировала корпоративные цели,
финансовые результаты за последние несколько лет и диагностику готовности
Ситуация 1. Разработка и внедрение премирования по результатам труда..
61
персонала к преобразованиям. На этой основе инициативная группа
установила ряд первоочередных целей программы премирования в качестве
исходного пункта ее разработки. В состав этих целей вошли такие.
• Направленность на повышение рентабельности продаж, надежности
продукции, производительности труда и безопасности продукции, укрепление
конкурентоспособности компании.
¦ Достижение заданного уровня рентабельности продаж.
• Премирование эа рост производительности труда по сравнению с
показателями прошлых лет.
• Предоставление возможности работникам участвовать в прибылях
компании.
• Повышение качества продукции и ее техническое совершенствование,
укрепление связей с потребителями.
• Обеспечение единства целей компании и ее персонала.
• Улучшение морального климата в коллективе, формирование
коллективного стиля работы.
3. Компоненты программы премирования
Инициативной группе потребовалось провести несколько заседаний, чтобы
выработать общие контуры будущей программы премирования. В нее вошли
ключевые показатели деятельности и факторы успеха, пороговые значения
ключевых показателей, формулы расчета премий, источники их выплаты,
коэффициенты распределения премий между сотрудниками и методика
определения лиц, имеющих право на премирование.
Ключевые показатели деятельности. Они представляют собой ядро любой
программы премирования по результатам деятельности; на их основе
оцениваются ре-зультаты труда коллектива и отдельных работников,
определяется размер премиального фонда. Обязательным условием является
своеобразное 'самофинансирование" программ премирования по результатам
деятельности: премиальный фонд формируется за счет экономии, полученной
благодаря росту производительности труда, экономии на издержках и т.п.
Ключевые показатели деятельности должны легко поддаваться измерению,
иметь соответствующую информационную базу, быть понятными работникам. Во
избежание повторного счета при подведении итогов они не должны быть
взаимозависимыми. В идеале ключевые показатели деятельности
рассчитываются как для всего коллектива (т.е. на уровне компании в
целом), так и для отдельных групп работников.
Поскольку адекватный управленческий учет и информационные системы в
компании отсутствовали, инициативная группа была ограничена в выборе
ключевых показателей деятельности. Наиболее распространенные показатели
эффективности (маржинальные издержки, затраты труда и материалов на
единицу изделия) не имели информационной базы для расчета, поэтому
инициативная группа остановилась на таких показателях, как уровень
отходов и брака, издержки на снабжение и валовая прибыль. Было ясно, что
показатель валовой прибыли вряд ли понятен большинству работников и не
сможет сыграть роль общедоступного критерия оценки труда. Поэтому
инициативная группа решила после формирования новой системы
управленческого учета ввести новые ключевые показатели деятельности.
62
Глава 2. Модели гибкой оплаты труда: оплата по результату
Ключевые факторы успеха. Инициативная группа также пришла к единому
мнению, что для успешной реализации целей компании решающее значение
имеют еще два фактора, которые, однако, не имели прямой связи с
формированием источников финансирования премиального фонда. Поэтому оба
Предыдущая << 1 .. 26 27 28 29 30 31 < 32 > 33 34 35 36 37 38 .. 223 >> Следующая