Книги
чёрным по белому
Главное меню
Главная О нас Добавить материал Поиск по сайту Карта книг Карта сайта
Книги
Археология Архитектура Бизнес Биология Ветеринария Военная промышленность География Геология Гороскоп Дизайн Журналы Инженерия Информационные ресурсы Искусство История Компьютерная литература Криптология Кулинария Культура Лингвистика Математика Медицина Менеджмент Металлургия Минералогия Музыка Научная литература Нумизматика Образование Охота Педагогика Политика Промышленные производства Психология Путеводители Религия Рыбалка Садоводство Саморазвитие Семиотика Социология Спорт Столярное дело Строительство Техника Туризм Фантастика Физика Футурология Химия Художественная литература Экология Экономика Электроника Энергетика Этика Юриспруденция
Новые книги
Цуканов Б.И. "Время в психике человека" (Медицина)

Суворов С. "Танк Т-64. Первенец танков 2-го поколения " (Военная промышленность)

Нестеров В.А. "Основы проэктирования ракет класса воздух- воздух и авиационных катапульных установок для них" (Военная промышленность)

Фогль Б. "101 вопрос, который задала бы ваша кошка своему ветеринару если бы умела говорить" (Ветеринария)

Яблоков Н.П. "Криминалистика" (Юриспруденция)
Реклама

Оплата по результату. Из опыта оплаты труда персонала в США - Чингос П.Т.

Чингос П.Т. Оплата по результату. Из опыта оплаты труда персонала в США — М.: Вильямс, 2004. — 416 c.
ISBN 5-8459-0698-9
Скачать (прямая ссылка): oplataporezultatu2004.djvu
Предыдущая << 1 .. 28 29 30 31 32 33 < 34 > 35 36 37 38 39 40 .. 223 >> Следующая

побудить работников изменить свое поведение и отношение к работе. С точки
зрения руководства, программа премирования по результатам деятельности
оказывалась достаточно эффективной для достижения поставленных компанией
финансовых целей.
Был проведен вариантный анализ связи между ожидаемыми результатами
деятельности И общей суммой премиальных выплат. Раньше при нулевой
рентабельности менеджеры все равно вынуждены были выплачивать
вознаграждения отличившимся работникам, даже если на это уходила вся
полученная экономия. При всем этом менеджеры понимали, что для проведения
организационных реформ, превращения персонала в единую команду,
нацеленную на улучшение финансовых результатов, нужен другой подход и
дополнительные меры.
После многочисленных усовершенствований и проверок инициативная группа
получила "добро" от руководства на внедрение разработанной программы
премирования. Одновременно менеджеры убедились, что персонал в
достаточной степени знаком и понимает суть предстоящих изменений.
5. Информирование коллектива о внедрении новой премиальной программы
Инициативная группа хорошо понимала, что система коммуникаций в компании
работает из рук вон плохо; но для успеха внедрения было абсолютно
необходимо, чтобы все работники знали и понимали суть предстоящих
перемен. Поэтому разработали специальный план из пяти пунктов по
совершенствованию системы коммуникаций.
• Формирование определенного количества фокус-групп из рядовых
работников и менеджеров для изучения реакции на содержание новой
программы премирования.
• Разработка детализированного пакета информации для всех линейных
менеджеров и их помощников, включавшего краткое изложение содержания и
структуры программы премирования по результатам деятельности,
64
Глава 2. Модели гибкой оплаты труда: оплата по результату
сведения о готовности работников к нововведению и набор слайдов для
проведения презентаций в бригадах, отделах и для групп работников. Кроме
того, были подготовлены комментарии к каждому слайду и перечень часто
задаваемых вопросов с ответами.
• Приглашение всех линеиных менеджеров на тренировочные сессии, по
материалам которых они должны были провести соответствующие собрания в
своих коллективах. Особое внимание обращалось на процедуру внедрения
программы премирования и роль работников в достижении компанией своих
бизнес-целей. Большое значение придавалось готовности линейных менеджеров
доходчиво ответить на возможные вопросы персонала, в том числе и
каверзные, а также умению в повседневной работе пропагандировать и
показывать преимущества новой модели материального стимулирования. Бели
линеиный менеджер не понимает или не поддерживает внедрение проекта, то
его подчиненные скорее всего отреагируют так же. Первоочередное
вовлечение линеиных руководителей в процесс обучения и содействия
внедрению проекта в конечном счете сыграло решающую роль.
• Проведение общего собрания работников, для которого отдел кадров
подготовил набор из 12 слайдов. Презентация продолжалась около получаса,
затем работникам предлагалось задать вопросы и высказать свои
соображения. Кроме того, им раздали небольшие брошюры с описанием
содержания и целей новой программы премирования.
• Размещение наглядных материалов по новой программе премирования в
вестибюле офиса компании, в местах отдыха сотрудников, в кафе и на досках
объявлении. Наглядные материалы представляли собой графическое изо-
бражение процедуры внедрения проекта с приложениями, содержащими примеры
оценки результатов труда и расчета премиальных выплат.
6. Роль инициативной группы в ходе внедрения проекта
График работы инициативной группы на первый год внедрения проекта преду-
сматривал ежемесячные совещания для анализа результатов деятельности
компании и мониторинга внедрения программы премирования. Кроме того, в
обязанности инициативнои группы входил ежеквартальный расчет премиальных
выплат, информирование работников и руководства о результатах и т.п.
Инициативная группа планировала также провести углубленный анализ
действия новой программы премирования по истечении первых трех месяцев, а
затем в конце года, для пересмотра и уточнения ключевых показателей
деятельности и ограничителей на следующий хозяйственный год.
7. Результаты внедрения проекта
Программа премирования по результатам деятельности компании действовала в
течение двух лет. В течение первых двух кварталов никаких премиальных
выплат не проводилось из-за действия регуляторов, но затем шесть
кварталов подряд персонал получал премии. При этом по двум направлениям
деятельности были дос-игнуты поразительные улучшения, значительно
повлиявшие на финансовые результаты Менеджеры по-прежнему считают
использование валовой прибыли в качестве одного из ключевых показателей
деятельности не слишком удачным решением, но новая система
управленческого учета так и не создана, поэтому этот показатель остается
на своем месте. В прошлом финансовом году компания
Предыдущая << 1 .. 28 29 30 31 32 33 < 34 > 35 36 37 38 39 40 .. 223 >> Следующая