Книги
чёрным по белому
Главное меню
Главная О нас Добавить материал Поиск по сайту Карта книг Карта сайта
Книги
Археология Архитектура Бизнес Биология Ветеринария Военная промышленность География Геология Гороскоп Дизайн Журналы Инженерия Информационные ресурсы Искусство История Компьютерная литература Криптология Кулинария Культура Лингвистика Математика Медицина Менеджмент Металлургия Минералогия Музыка Научная литература Нумизматика Образование Охота Педагогика Политика Промышленные производства Психология Путеводители Религия Рыбалка Садоводство Саморазвитие Семиотика Социология Спорт Столярное дело Строительство Техника Туризм Фантастика Физика Футурология Химия Художественная литература Экология Экономика Электроника Энергетика Этика Юриспруденция
Новые книги
Цуканов Б.И. "Время в психике человека" (Медицина)

Суворов С. "Танк Т-64. Первенец танков 2-го поколения " (Военная промышленность)

Нестеров В.А. "Основы проэктирования ракет класса воздух- воздух и авиационных катапульных установок для них" (Военная промышленность)

Фогль Б. "101 вопрос, который задала бы ваша кошка своему ветеринару если бы умела говорить" (Ветеринария)

Яблоков Н.П. "Криминалистика" (Юриспруденция)
Реклама

Оплата по результату. Из опыта оплаты труда персонала в США - Чингос П.Т.

Чингос П.Т. Оплата по результату. Из опыта оплаты труда персонала в США — М.: Вильямс, 2004. — 416 c.
ISBN 5-8459-0698-9
Скачать (прямая ссылка): oplataporezultatu2004.djvu
Предыдущая << 1 .. 30 31 32 33 34 35 < 36 > 37 38 39 40 41 42 .. 223 >> Следующая

ный с учетом ка- вого вклада
чественных показателей деятельности
Рис. 2,1. Программа коллективного премирования
При разработке программ коллективного премирования обычно возникают
следующие проблемы.
• Как определить состав команды (коллектива)? Можно ли считать одной
командой весь коллектив компании? Большого или маленького
производственного подразделения? Специалистов определенной профессии?
Устойчивы ли коллективы работников и действительно ли их формирование
оправдано производственной необходимостью? Определение понятия команды
имеет решающее значение для разработки программы стимулирования. Конечно,
в каждый отдельный момент в компании можно выделить множество разных по
характеру команд работников. Одни из них существуют длительное время,
другие через некоторое время распадаются, а иногда возрождаются опять в
другой форме или с другим составом.
• Как распределить премиальный фонд между отдельными участниками
команды? Не все согласятся с тем, что в условиях коллективного
стимулирования все участники команды обязательно должны получить
одинаковое вознаграждение; верно и то, что внутри команды существуют
более или менее значимые функции, а размер вознаграждения должен
соответствовать значимости выполняемых функций и личным усилиям
работника. На практике доказало свою полезность распределение
вознаграждений пропорционально основной заработной плате, поскольку
заработная плата зависит от функций и роли работника. Если же функции и
роль всех членов группы
Программы коллективного премирования
67
примерно одинаковы, то устанавливается абсолютный размер дополнительного
вознаграждения, одинаковый для всех. Валено обрисовать эти варианты
программы коллективного премирования до принятия окончательного решения,
чтобы все осознали различия между ними.
• Как оценить разницу в трудовом вкладе отдельных членов команды? Это
деликатный вопрос, при необдуманном подходе к которому велик риск
возникновения конфликта и потери всякой возможности организовать
коллективную работу. Традиционно для его решения членам команды
предлагают оценить трудовой вклад друг друга как при проведении
анкетирования, так и в открытой дискуссии. Некоторые компании используют
метод "самого ценного члена команды", чтобы установить персональные
вознаграждения наиболее ценным членам команды. Впрочем, такие
вознаграждения далеко не всегда имеют денежную форму. Иногда прибегают к
выплате части вознаграждения на основе оценки коллективных результатов
труда, а части - на основе оценки индивидуальных. Получаются, по сути,
две программы премирования - коллективная и индивидуальная. В этом случае
очень важно, чтобы часть премиального фонда, распределяемая по
результатам работы команды, была не меньше, если не больше той части,
которая распределяется по индивидуальным результатам труда; в противном
случае коллективные ценности и ориентация на стратегические цели компании
будут утрачены.
• Что делать с недисциплинированными или нерадивыми, работниками? С
этой проблемой сталкивался всякий, кто когда-либо занимался внедрением
коллективных форм стимулирования. На практике решением этой проблемы
очень часто занимается сам коллектив, оказывая на нерадивых работников
моральное давление или помогая тем, кто действительно не справляется с
работой, несмотря на усердие. В любом случае, коллектив должен быть готов
как к тому, чтобы затратить дополнительное время и силы на обучение
неопытных работников, так и к тому, чтобы временно отстранить от работы
нерадивых. В крайнем случае можно установить некоторые минимальные
нормативы личного трудового участия для отдельных работников, не выполнив
которые, они не имеют права претендовать на премиальные выплаты за
результаты коллективной работы.
• Как обеспечить стабильность команды, не лишив ее при этом
мобильности? Необходимо тщательно определить степень мобильности
работников и допустимых переходов из команды в команду. Определенная
мобильность желательна хотя бы по причине стремления к оптимальному
составу команды, а также для обеспечения сотрудничества между отдельными
командами. Например, если для определенной деятельности важно иметь
мобильную группу, члены которой зачастую заняты помощью работникам других
команд или временно командируются на другие рабочие места, то полезно
расширить состав и сферу деятельности такой группы, включив в нее и
смежные работы. Необходимо учитывать также, что в любой команде
наблюдается естественная текучесть кадров по самым разным причинам,
причем в отдельные периоды времени она может усиливаться, приводя к
пересмотру планов деятельности команды.
• Как сконцентрировать внимание членов команды на достижении об* щих
целей? В зависимости от численности команды и методов оценки
Глава 2. Модели гибкой оплаты труда: оплата по результату
результатов ее деятельности обучение и информационное обеспечение имеют
большее или меньшее значение с точки зрения осознания участниками своего
Предыдущая << 1 .. 30 31 32 33 34 35 < 36 > 37 38 39 40 41 42 .. 223 >> Следующая