Книги
чёрным по белому
Главное меню
Главная О нас Добавить материал Поиск по сайту Карта книг Карта сайта
Книги
Археология Архитектура Бизнес Биология Ветеринария Военная промышленность География Геология Гороскоп Дизайн Журналы Инженерия Информационные ресурсы Искусство История Компьютерная литература Криптология Кулинария Культура Лингвистика Математика Медицина Менеджмент Металлургия Минералогия Музыка Научная литература Нумизматика Образование Охота Педагогика Политика Промышленные производства Психология Путеводители Религия Рыбалка Садоводство Саморазвитие Семиотика Социология Спорт Столярное дело Строительство Техника Туризм Фантастика Физика Футурология Химия Художественная литература Экология Экономика Электроника Энергетика Этика Юриспруденция
Новые книги
Цуканов Б.И. "Время в психике человека" (Медицина)

Суворов С. "Танк Т-64. Первенец танков 2-го поколения " (Военная промышленность)

Нестеров В.А. "Основы проэктирования ракет класса воздух- воздух и авиационных катапульных установок для них" (Военная промышленность)

Фогль Б. "101 вопрос, который задала бы ваша кошка своему ветеринару если бы умела говорить" (Ветеринария)

Яблоков Н.П. "Криминалистика" (Юриспруденция)
Реклама

Оплата по результату. Из опыта оплаты труда персонала в США - Чингос П.Т.

Чингос П.Т. Оплата по результату. Из опыта оплаты труда персонала в США — М.: Вильямс, 2004. — 416 c.
ISBN 5-8459-0698-9
Скачать (прямая ссылка): oplataporezultatu2004.djvu
Предыдущая << 1 .. 31 32 33 34 35 36 < 37 > 38 39 40 41 42 43 .. 223 >> Следующая

возможного влияния на достижение общих целей. Чем крупнее команда и чем
сложнее ее внутренняя иерархия, тем больше потребность в организации
обучения и информирования ее членов, по-скольку в этих условиях они часто
не слишком отчетливо представляют себе, как их деятельность влияет на
результаты группы. Менеджеры должны демонстрировать большую открытость,
регулярно обнародуя цели и задачи работы, информацию о достигнутых
результатах, уделяя внимание общению с различными микрогруппами, вникая в
их трудно* сти и проблемы. Очень полезно включить в состав ключевых
показателей деятельности несколько нефинансовых. Сбалансированная система
показателей, содержащая наряду с финансовыми показателями и показатели
отношений с потребителями, организации внутренних бизнес-про-цессов,
обучения и развития, служит большим подспорьем при мобилизации
сотрудников на реализацию общих целей.
Внедренные программы коллективного премирования оказывают значительное
влияние на самые разные аспекты управления.
• Усиливается влияние команды на определение стратегических целей.
• Повышается значение периодической отчетности команд о достигнутых
результатах в сопоставлении с запланированными.
• Возникают новые возможности для регулярного общения членов команды
и выработки новых идей, решения назревших проблем, получения
своевременной обратной связи.
• Формируются ценности коллективной работы, взаимное уважение членов
коллектива, высокие стандарты исполнительской дисциплины, действует
синергическии эффект от объединения знаний и навыков членов команды.
• Создаются возможности для обмена опытом и взаимного обучения,
освоения смежных профессий.
Проблемы взаимодействия программ коллективного и индивидуального
премирования
Некоторые функции или задачи коллектива выполняются в первую очередь
благодаря персональным усилиям отдельных работников. Это касается в
первую очередь таких сфер деятельности, как сбыт продукции, оказание
юридических услуг или подбор кадров. Наиболее логичным в такой ситуации
является установление для них модели гибкой оплаты труда, причем иногда
требуется адаптировать наиболее распространенные ее виды к конкретным
условиям. Важно обеспечить связь между оплатой труда таких работников и
их содействием реализации миссии компании.
Программы индивидуального премирования имеют большие преимущества именно
в таких ситуациях. Результаты работы очевидны, методика оценки их влияния
на общие достижения компании достаточно проста. Иногда этот же принцип
можно применить и к некоторым категориям обслуживающего персонала.
Принципы разработки программ индивидуального премирования, в том числе
анализ целей, проведение опросов руководителей и рядовых работников,
формирование фокус-групп, выявление ключевых факторов успеха и прочие
процедуры, полностью
Ситуация 2. Программы индивидуального и коллективного премирования...
69
аналогичны тем, которые описывались в разделах, посвященных разработке
программ коллективного премирования и оплаты труда. Зачастую некоторые
отличия наблюдаются лишь в формате программы премирования.
Ситуация 2. Программы индивидуального и коллективного премирования для
менеджеров по связям с клиентами
Американские компании очень хорошо знают, что лучший покупатель это
лояльный покупатель. Обслуживать лояльного покупателя гораздо легче и
дешевле, чем привлекать нового. Характерно, что большинство программ
индивидуального стимулирования возникло в новых отраслях, в новых
компаниях или связано с работой по привлечению новых клиентов. Лишь
недавно компании осознали, что каждый год они теряют больше постоянных
покупателей, чем привлекают новых, а их усилия по наращиванию объема
продаж и формированию контингента постоянных покупателей терпят крах. К
счастью, правильно разработанная программа коллективного премирования
помогает решить эту проблему.
Данная ситуация посвящена анализу реализации аналогичного проекта в
компании, занимающейся предоставлением финансовых услуг, но ее с равным
основанием можно применить к любой компании, создающей базу данных о
своих покупателях в качестве важнейшего инструмента организации продаж, в
которой ведение лицевых счетов возложено на лиц, одновременно отвечающих
эа привлечение новых покупателей.
Для реализации проекта была создана инициативная группа из топ-
менеджеров, менеджеров отдела кадров, финансовых и региональных
менеджеров. Участники группы быстро пришли к общему мнению, что увлечение
заключением сделок с новыми клиентами (и соответственно ослабление
внимания к уже имеющимся) стало основным препятствием для наращивания
объемов деятельности. Были проведены исследования в фокус-группах,
состоявших из тех работников, которые, судя по их анкетам, занимались
именно поощряемой компанией деятельностью по привлечению новых клиентов.
Они не считали себя ответственными за состояние отношении с каждым
клиентом после заключения стартовой сделки, разве что те прямо обращались
Предыдущая << 1 .. 31 32 33 34 35 36 < 37 > 38 39 40 41 42 43 .. 223 >> Следующая