Книги
чёрным по белому
Главное меню
Главная О нас Добавить материал Поиск по сайту Карта книг Карта сайта
Книги
Археология Архитектура Бизнес Биология Ветеринария Военная промышленность География Геология Гороскоп Дизайн Журналы Инженерия Информационные ресурсы Искусство История Компьютерная литература Криптология Кулинария Культура Лингвистика Математика Медицина Менеджмент Металлургия Минералогия Музыка Научная литература Нумизматика Образование Охота Педагогика Политика Промышленные производства Психология Путеводители Религия Рыбалка Садоводство Саморазвитие Семиотика Социология Спорт Столярное дело Строительство Техника Туризм Фантастика Физика Футурология Химия Художественная литература Экология Экономика Электроника Энергетика Этика Юриспруденция
Новые книги
Цуканов Б.И. "Время в психике человека" (Медицина)

Суворов С. "Танк Т-64. Первенец танков 2-го поколения " (Военная промышленность)

Нестеров В.А. "Основы проэктирования ракет класса воздух- воздух и авиационных катапульных установок для них" (Военная промышленность)

Фогль Б. "101 вопрос, который задала бы ваша кошка своему ветеринару если бы умела говорить" (Ветеринария)

Яблоков Н.П. "Криминалистика" (Юриспруденция)
Реклама

Оплата по результату. Из опыта оплаты труда персонала в США - Чингос П.Т.

Чингос П.Т. Оплата по результату. Из опыта оплаты труда персонала в США — М.: Вильямс, 2004. — 416 c.
ISBN 5-8459-0698-9
Скачать (прямая ссылка): oplataporezultatu2004.djvu
Предыдущая << 1 .. 38 39 40 41 42 43 < 44 > 45 46 47 48 49 50 .. 223 >> Следующая

• Совершенно обязательно во внедрении проекта обратной связи должны
участвовать руководители подразделений и линейные менеджеры. При этом
менеджеры обязаны приложить все усилия для получения информации из других
источников, кроме непосредственного руководителя. Кроме того, им придется
изменить собственное поведение на основе полученных откликов. Зачастую
этот проект сначала внедряется на уровне менеджеров и лишь по мере
готовности персонала распространяется на нижние уровни организационной
иерархии.
• Необходимо четко сформулировать цели и содержание проекта обрат ной
связи, довести его до сведения коллектива.
• Многоканальная обратная связь должна быть надежной и поддерживаться
постоянно. Многие участники внедрения этого проекта выражают опасения,
что субъективные оценки, касающиеся личных, а не деловых качеств
работника, получат слишком большое значение. Поэтому разрабатываются
рекомендации по структуре и содержанию задаваемых вопросов, чтобы
полученные отклики касались прежде всего модели делового поведения и
компетентности работника, а не его личных качеств. Некоторые опасения
связаны со стилем изложения подобных рекомендаций и риском их
неправильной интерпретации респондентами. В любом случае, рекомендации
необходимо формулировать но возможности недвусмысленно и посвящать
ключевым для оценки работника вопросам. Любые отклики необходимо
подкреплять примерами поведения сотрудника в той или иной ситуации.
Например, фраза: "Умеет наладить взаимопонимание с покупателями" -
приобретает дополнительную выразительность, если сформулировать его
несколько иначе: "Покупатели тянутся к ней, поскольку она читает их
решение по глазам".
• Сохранение анонимности отрицательных откликов. При внедрении
проекты многоканальной обратной связи часто вызывают разнообразные
опасения как у менеджеров, так и у рядовых работников. Прежде всего это
касается сохранения анонимности негативных откликов, особенно если в
подразделении или отделе работает всего несколько сотрудников или рядовым
работникам предлагается оценить своего начальника. Обычно анонимность
респондентов достигается при обобщении полученных откликов либо по всем
источникам их получения, либо по видам этих источников (например, отзывы
коллег, опросы) и обнародования лишь итоговых выводов. Кроме того,
полезно установить минимальное количество респондентов (например, пять),
при котором обобщенные сведения доводятся до сведения оцениваемых
сотрудников.
• Организация необходимого обучения и подготовки сотрудников к
оформлению откликов (заполнение анкет, написание отчетов и т.п.) и
использованию полученной информации. Необходимо прежде всего научить
аналитиков отсеивать написанные под влиянием личных чувств или явно
пристрастные отклики, чтобы не учитывать их при принятии решения.
¦ Организация эффективной и не слишком затратоемкой процедуры сбора
информации, ее обработки и подготовки на ее основании отчета. Хорошо
организованная система обратной связи предусматривает реше-
82
Глава 3. Проблемы мотивации персонала в общем менеджменте
ние нескольких проблем, в том числе отбор аналитиков, определение каналов
и процедур получения информации, методики обобщения и анализа сведении,
техника оповещения заинтересованных лиц о результатах обратной связи.
Необходимо помнить, что система обратной связи внедряется для облегчения
и упрощения управления персоналом, а не для того, чтобы усложнить жизнь
менеджерам.
• Установить прозрачные и понятные связи между полученной информацией
и программами премирования, а также системой обучения и подготовки
персонала. Слишком часто усилия по внедрению многоканальной обратной
связи пропадают впустую, поскольку его результаты никак не влияют на
поведение работников.
Результаты многоканальной обратной связи используются несколькими
способами, в зависимости от того, на каком этапе внедрения находится
проект. На начальных этапах результаты используются в основном для
организации неформального индивидуального или коллективного обучения
персонала, прежде всего при совершенствовании обучения при помощи
менеджеров или самообучения. По мере привыкания работников к этому
новшеству результаты используются для формализованных видов обучения
(курсы, семинары), при принятии решений о повышениях по службе или
планировании дальнейшей деятельности работника. На этом этапе некоторые
компании используют полученные результаты при проведении ежегодных
интервью и оценке труда работников. На завершающих этапах внедрения
проекта результаты непосредственно используются для мотивации персонала,
например, при принятии решения о повышении заработной платы или
продвижении по службе, расчете вознаграждения по итогам года.
Большой интерес представляет использование обратной связи для оценки и
стимулирования работников тех подразделений, которые заняты
предоставлением внутренних услуг, т.е. их "потребителями" становятся
другие подразделения той же компании (классический пример- финансовый
Предыдущая << 1 .. 38 39 40 41 42 43 < 44 > 45 46 47 48 49 50 .. 223 >> Следующая