Книги
чёрным по белому
Главное меню
Главная О нас Добавить материал Поиск по сайту Карта книг Карта сайта
Книги
Археология Архитектура Бизнес Биология Ветеринария Военная промышленность География Геология Гороскоп Дизайн Журналы Инженерия Информационные ресурсы Искусство История Компьютерная литература Криптология Кулинария Культура Лингвистика Математика Медицина Менеджмент Металлургия Минералогия Музыка Научная литература Нумизматика Образование Охота Педагогика Политика Промышленные производства Психология Путеводители Религия Рыбалка Садоводство Саморазвитие Семиотика Социология Спорт Столярное дело Строительство Техника Туризм Фантастика Физика Футурология Химия Художественная литература Экология Экономика Электроника Энергетика Этика Юриспруденция
Новые книги
Цуканов Б.И. "Время в психике человека" (Медицина)

Суворов С. "Танк Т-64. Первенец танков 2-го поколения " (Военная промышленность)

Нестеров В.А. "Основы проэктирования ракет класса воздух- воздух и авиационных катапульных установок для них" (Военная промышленность)

Фогль Б. "101 вопрос, который задала бы ваша кошка своему ветеринару если бы умела говорить" (Ветеринария)

Яблоков Н.П. "Криминалистика" (Юриспруденция)
Реклама

Оплата по результату. Из опыта оплаты труда персонала в США - Чингос П.Т.

Чингос П.Т. Оплата по результату. Из опыта оплаты труда персонала в США — М.: Вильямс, 2004. — 416 c.
ISBN 5-8459-0698-9
Скачать (прямая ссылка): oplataporezultatu2004.djvu
Предыдущая << 1 .. 61 62 63 64 65 66 < 67 > 68 69 70 71 72 73 .. 223 >> Следующая

совершенствование сотрудни* ков. Они участвуют в ежегодной оценке
деятельности сотрудников, составляют списки кандидатов на продвижение по
службе, консультируют линейных менеджеров по кадровым вопросам, оценивают
и готовят кандидатов на руководящие должности. Эти люди воплощают в себе
способность компании к обучению, поскольку именно они заботятся о
профессиональном развитии сотрудников и учат этому линеиных менеджеров, В
их функции входит отбор способных людей во всех подразделениях компании
независимо от ее организационной структуры. Однако зачастую в крупных
подразделениях есть свои менеджеры по кадрам, отвечающие за организацию
обучения и профессионального совершенствования сотрудников.
Формирование различных профессиональных навыков и многообразие
возможностей карьеры
В прошлом менеджеры часто готовили конкретного человека на свое место на
случаи перехода не другую должность или увольнения. В современном, более
динамичном и неопределенном мире считается более эффективным воспитывать
соответствующие качества и способности у целого ряда перспективных
сотрудников. Это дает уверенность в том, что в случае необходимости будет
из кого выбрать достойную замену. Индивидуальные и корпоративные интересы
не всегда совпадают. Поэтому назначение преемников считается ненадежным,
а то и не осуществимым делом. Компания рискует понести значительный
ущерб, инвестируя в 'наследного принца' (зачастую за счет других
сотрудников), если он вдруг найдет более привлекательную работу за
пределами компании.
Поэтому формирование достаточно большого кадрового резерва, все члены
которого проходят подготовку к руководящей работе, считается более
надежным делом сразу по двум причинам. С одной стороны, компания не
рискует оказаться неготовой к заполнению открывшихся вакансии, а с другой
возможность проявить себя предоставляется целому ряду перспективных
сотрудников. Типичным список кадрового резерва включает следующую
информацию.
• Хорошо проявившие себя новички.
• Явные кандидаты на выдвижение.
• Первоочередные кандидаты на руководящие должности.
• Квота на выдвижение для женщин, представителей национальных
меньшинств и т.п.
• Лучшие 100 работников компании.
• Признанные авторитеты ("черные пояса") в ключевых сферах
компетенции компании.
В условиях постоянного изменения моделей бизнеса и ограниченного
количества перспективных сотрудников компании должны постоянно работать
над пополнением таких списков на всех уровнях управления и для разных
категории сотруд* ников. Политика привлечения на работу исключительно
молодых специалистов (т.е только что закончивших институт или
университет) и планирования их карье* рь вплоть до определенной
руководящей должности постепенно вытесняется политикой расширения
кадрового резерва за счет людей с самым разным жизненным и
профессиональным опытом и предложения им различных вариантов карьеры.
Ключевые факторы успеха в формировании и развитии интеллектуального...
123
Успех компании в бизнесе также зависит от того, насколько многообразны
пер спективы ее сотрудников. В любой компании есть несколько групп
перспективных сотрудников, которым одновременно надо предоставить
возможности для развития. Ведущие компании обычно разрабатывают и
пропагандируют в коллективе различные возможности карьеры, стратегически
совпадающие с направлением развития самой компании и соответствующие
происходящим на рынке труда изменениям. Анализируя свою корпоративную
стратегию, компания своевременно выявляет новые возможности карьеры для
своих сотрудников. Обычно такие возможности включают следующее.
• Руководство подразделением компании.
• Руководство отделом.
• Должность эксперта или консультанта в определенной технической или
функциональной сфере деятельности,
• Руководство проектом.
¦ Координирование и консультирование межфункциональных проектов.
Приоритет обучения на рабочем месте
Приобретение опыта и навыков непосредственно на рабочем месте
представляется наиболее эффективным вариантом обучения и переподготовки.
Поскольку работник совершенствуется в процессе выполнения своих
повседневных обязанностей, многие компании решили, что большая часть
должностей вполне пригодна для такого обучения. Некоторые компании даже
составили список должностей, особенно подходящих для подготовки
руководителей высокого ранга или высококлассных технических специалистов,
и назначают на них лишь многообещающих кандидатов с перспективой
дальнейшего роста. Обычно эти должности находятся под пристальным
вниманием контролируются как результаты текущей деятельности, так и
успешность подготовки для более высокой должности. Некоторые компании
составляют список должностей, позволяющих обучить работника ключевым
навыкам с минимальным риском. Иногда дополнительно также устанавливается
перечень навыков для обязательного освоения и прикрепляются инструкторы,
помогающие сотруднику выполнить программу подготовки.
Регулярная оценка интеллектуального потенциала
Предыдущая << 1 .. 61 62 63 64 65 66 < 67 > 68 69 70 71 72 73 .. 223 >> Следующая