Книги
чёрным по белому
Главное меню
Главная О нас Добавить материал Поиск по сайту Карта книг Карта сайта
Книги
Археология Архитектура Бизнес Биология Ветеринария Военная промышленность География Геология Гороскоп Дизайн Журналы Инженерия Информационные ресурсы Искусство История Компьютерная литература Криптология Кулинария Культура Лингвистика Математика Медицина Менеджмент Металлургия Минералогия Музыка Научная литература Нумизматика Образование Охота Педагогика Политика Промышленные производства Психология Путеводители Религия Рыбалка Садоводство Саморазвитие Семиотика Социология Спорт Столярное дело Строительство Техника Туризм Фантастика Физика Футурология Химия Художественная литература Экология Экономика Электроника Энергетика Этика Юриспруденция
Новые книги
Реклама

Антикризисный менеджмент - Грязнова А.Г.

Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент — М.: ЭКМОС, 1999. — 368 c.
ISBN 5-88124-038-3
Скачать (прямая ссылка): antikrizisniymenejment1999.djv
Предыдущая << 1 .. 100 101 102 103 104 105 < 106 > 107 108 109 110 111 112 .. 133 >> Следующая

отчетности, в том виде, в каком она имеет место, применить ее нельзя ни
по форме, на по регламенту. Кроме того, ее просто недостаточно. Отсюда
нужна микрореволюция в бухгалтерской службе. Как правило, в бухгалтерии
вводятся дополнительные аналитические признаки по структуре затрат (все
бухгалтерские проводки помечаются специальными кодификаторами, которые
относят эти проводки к центрам финансового учета). Следовательно, работы
у бухгалтерии становится больше: возрастает объем информации на каждую
хозяйственную операцию. Но это не все. Информация должна обрабатываться в
темпе, который необходим для предоставления в службу финансового
директора, то есть день в день или на следующий день (для сравнения: в
настоящее время, увы, часто встречается трехмесячный цикл). Как правило,
именно сроки не выдерживают бухгалтерии как больших, так и средних
компаний. Поэтому там бывают вынуждены наряду с бухгалтерией создавать
службу оперативного учета, которая предоставляет информацию в нужном
темпе (частично беря ее из бухгалтерии, частично - из своей оперативной
отчетности на местах).
Получив возможность постоянного мониторинга финансовой ситуации,
фирма избавляется от чреватой серьезными последствиями нестыковки между
дискретностью финансовых отчетов и непрерывностью хозяйственной
деятельности. Уходящая микрореволюция не проходит бесследно для
персонала. Работать бухгалтерам приходится больше, быстрее, но все равно
они не успевают. В результате служба бухгалтерского учета начинает жить
самостоятельной жизнью по законам хорошей бюрократии:
290
в ней возникают собственные цели, лидеры, проблемы. Если создается
параллельная структура (т.е. возникает конкурент), она становится
антагонистом главного бухгалтера. Менеджеру приходится выбирать их этих
двух зол.
Так же, как в отчетности, где бюджетное управление сопрягается с
бухучетом, в планировании его нужно интегрировать с коммерческой службой.
Введение бюджетирования повышает требования к коммерческой службе, к
уровню ее аналитической работы, прогнозирования тенденций на рынке,
определению параметров, которые влияют на сбыт, а стало быть, и на
финансовые результаты.
Как показывают опросы, эффект от введения бюджетирования сказывается
и на самих менеджерах. Руководитель бизнеса или проекта учится рассуждать
не абстрактными понятиями, а определять будущее своего подразделения в
каких-то численных показателях. Это помогает более точно оценивать
перспективы.
Как убеждает практика, уже через три-четыре цикла подобных оценок
оказывается, что в целом ряде случаев уже не нужны ни оптимистические, ни
пессимистические прогнозы, а те менеджеры, которые утверждали, что
прогнозировать бизнес невозможно, вдруг начинают делать это с точностью
до нескольких процентов. Если менеджеры не пройдут описанные выше
барьеры, попытка нововведений в области финансового менеджмента может
принести только дополнительные заботы. Покажем бюджетирование на схеме.
Имеется еще одна важная проблема, связанная с выбором учетной
политики, которая непосредственно влияет на финансовые результаты.
Трудности заключаются в оценке финансовых результатов разных центров
учета по статьям, которые имеют отношение ко всей компании (например,
затраты на рекламу). Проблема обостряется с того момента, когда центр
финансового учета становится центром финансовой ответственности, начинает
зарабатывать прибыль, и оказывается, что эта прибыль зависит от
построения учетной политики. Центры финансовой от-
291
19"
четности начинают "воевать" за свои права, требуя уточнить, скажем,
коэффициент разнесения затрат или перенести часть затрат на другой центр
финансового учета. Необходим и мониторинг результатов выбранной методики.
Рис. 8.2. Схема бюджетного управления
Остается в силе главный подход менеджмента - во всех случаях
учитывать соотношение затраченных средств и прибыли, полученной в
результате отдачи от использования конкретного ресурса. Ориентация на
экономию ресурсов - главное в современном менеджменте, особенно в ходе
нововведений. Это относится ко всему набору финансовых инструментов.
Поскольку каждый из них требует увязки с остальными элементами
менеджмента (в российских условиях добиться этого особенно трудно),
инновации приходится вводить последовательно и довольно мед-
292
ленно. Некоторые менеджеры хотят внедрять все новое сразу, но на деле
получается, что они это делают только шаг за шагом.
Первым шагом может стать внедрение наиболее актуальных для компании
операционных бюджетов. Затем (или одновременно) надо внедрять бюджет
движения денежных средств. Он позволяет наладить контроль за
платежеспособностью и важен для текущей устойчивости компании. Заметим,
что данный бюджет локален, для него нужен минимум внешней информации.
Следующее действие - бюджет доходов и расходов, который позволит
эффективно управлять ключевым результатом деятельности компаний,
Предыдущая << 1 .. 100 101 102 103 104 105 < 106 > 107 108 109 110 111 112 .. 133 >> Следующая