Книги
чёрным по белому
Главное меню
Главная О нас Добавить материал Поиск по сайту Карта книг Карта сайта
Книги
Археология Архитектура Бизнес Биология Ветеринария Военная промышленность География Геология Гороскоп Дизайн Журналы Инженерия Информационные ресурсы Искусство История Компьютерная литература Криптология Кулинария Культура Лингвистика Математика Медицина Менеджмент Металлургия Минералогия Музыка Научная литература Нумизматика Образование Охота Педагогика Политика Промышленные производства Психология Путеводители Религия Рыбалка Садоводство Саморазвитие Семиотика Социология Спорт Столярное дело Строительство Техника Туризм Фантастика Физика Футурология Химия Художественная литература Экология Экономика Электроника Энергетика Этика Юриспруденция
Новые книги
Реклама

Антикризисный менеджмент - Грязнова А.Г.

Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент — М.: ЭКМОС, 1999. — 368 c.
ISBN 5-88124-038-3
Скачать (прямая ссылка): antikrizisniymenejment1999.djv
Предыдущая << 1 .. 112 113 114 115 116 117 < 118 > 119 120 121 122 123 124 .. 133 >> Следующая

убедить общественность в том, что компания действует правильно.
Практика показывает, что после того как план сформирован, необходимо
убедиться в его эффективности путем моделирования кризисной ситуации.
Обычно подобный тренинг включает в себя работу с несколькими
предполагаемыми возможными сценариями развития событий. За рубежом
действуют фирмы, предлагающие специальные тренинги по критическим
ситуациям. Однако и сама компания обычно в состоянии разработать
собственную программу, проверяющую проект кризисного плана на
эффективность по нескольким наиболее вероятным сценариям развития
кризиса. Специалистам компании обычно виднее ее слабые стороны и они
лучше знают, "как подстелить соломки". В России же справедливо
утверждение, что наши руководители учатся управлять кризисами на реальных
материалах, поэтому тренинг получил развитие только в форме семинаров,
которые проводят некоторые крупные компании для своих сотрудников.
Для наиболее эффективного контроля, координации действий организации
в момент кризиса должна быть сформирована команда, осуществляющая такую
деятельность. План на случай кризиса должен предусматривать формирование
подобного коллектива и фиксировать, кто из сотрудников входит в эту
команду. Обычно кризисная команда включает в себя ведущего руководителя
компании, юриста и специалиста по антикризисному управлению. В
зависимости от природы кризиса могут быть добавлены и другие специалисты
(по финансам, по эколо-
323
21"
гии, по конкретным рыночным операциям, технический персонал и так далее).
Существует несколько различных подходов в формировании такой команды.
Первая методика базируется на том, что основа команды (так называемый
"костяк") должен быть одним и тем же, а другой персонал добавляется в
зависимости от вида кризиса. Указываемый подход основан на убеждении, что
в каждой компании есть один или несколько "незаменимых" руководителей,
которые обычно принимают решения по самым сложным вопросам. Подобные
руководители и обязаны формировать команды. Второй вариант состоит в том,
что основа команды должна меняться вместе с персоналом в зависимости от
развития ситуации. Живучесть подобной методики объясняется тем, что в
зависимости от вида кризиса, степени риска и сложности ситуации
приходится использовать самые различные методы управления. Отсюда нет
необходимости привлекать первых лиц компании к решению вопросов, с
которыми способны справиться другие специалисты. Несмотря на то, что эта
практика уже зарекомендовала себя как эффективная и жизнеспособная, в
российских условиях она вряд ли применима, за исключением, может быть,
случаев возникновения незначительных проблем. Объясняется это тем, что,
как правило, в большинстве российских компаний реальное управление
сосредоточено по существу в одних руках, и все решения (в отличие от
зарубежных предприятий, в которых развита система делегирования
полномочий) принимает один руководитель.
Основные области деятельности кризисной команды должны быть
определены заранее, на этапе планирования. Среди прочих они должны
включать:
- сбор информации;
- ее оценку;
- разработку стратегий;
- коммуникаций;
- взаимодействие с клиентами и сотрудниками;
324
- поддержание постоянных отношений с государственными
структурами;
- укрепление связей со средствами массовой информации;
- взаимодействие с аудиториями, способными поддержать
организацию.
Действия этих людей, вовлеченных в кризисные коммуникации, должны
быть полностью скоординированы. Такое взаимодействие осуществляет команда
кризисных коммуникаций. Поскольку непредвиденные события могут произойти
в любое время суток, рекомендуется, чтобы ее сотрудники, как и
руководство предприятия, находились всегда в пределах досягаемости. Одним
из первых мероприятий в момент кризиса является открытие специально для
работников прессы, акционеров и всех заинтересованных лиц контактного
офиса, куда можно обратиться за полной информацией, касающейся
происшедшего события. Одновременно проводится инструктаж оказавшихся
затронутыми событием работников предприятия, во время которого
руководство фирмы разъясняет им, что, начиная с данного момента, какие-
либо сведения по определенному кругу вопросов может предоставлять
исключительно команда кризисных коммуникаций, которая, установив, какая
именно организация обращается за сведениями, предоставляет ей ту
информацию, которую считает возможной на данном этапе. По мере того как
становятся известными новые факты, информация позже уточняется.
Важным принципом информирования общественности в кризисные моменты
организации является "равенство реципиентов" (не должно отдаваться
предпочтение каким-либо средствам массовой информации, недопустима
эксклюзивность). Все средства информации обязаны получать одинаковые
сведения. Выделение какого-либо из общей массы неизбежно приводит к
Предыдущая << 1 .. 112 113 114 115 116 117 < 118 > 119 120 121 122 123 124 .. 133 >> Следующая