Книги
чёрным по белому
Главное меню
Главная О нас Добавить материал Поиск по сайту Карта книг Карта сайта
Книги
Археология Архитектура Бизнес Биология Ветеринария Военная промышленность География Геология Гороскоп Дизайн Журналы Инженерия Информационные ресурсы Искусство История Компьютерная литература Криптология Кулинария Культура Лингвистика Математика Медицина Менеджмент Металлургия Минералогия Музыка Научная литература Нумизматика Образование Охота Педагогика Политика Промышленные производства Психология Путеводители Религия Рыбалка Садоводство Саморазвитие Семиотика Социология Спорт Столярное дело Строительство Техника Туризм Фантастика Физика Футурология Химия Художественная литература Экология Экономика Электроника Энергетика Этика Юриспруденция
Новые книги
Цуканов Б.И. "Время в психике человека" (Медицина)

Суворов С. "Танк Т-64. Первенец танков 2-го поколения " (Военная промышленность)

Нестеров В.А. "Основы проэктирования ракет класса воздух- воздух и авиационных катапульных установок для них" (Военная промышленность)

Фогль Б. "101 вопрос, который задала бы ваша кошка своему ветеринару если бы умела говорить" (Ветеринария)

Яблоков Н.П. "Криминалистика" (Юриспруденция)
Реклама

Антикризисный менеджмент - Грязнова А.Г.

Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент — М.: ЭКМОС, 1999. — 368 c.
ISBN 5-88124-038-3
Скачать (прямая ссылка): antikrizisniymenejment1999.djv
Предыдущая << 1 .. 91 92 93 94 95 96 < 97 > 98 99 100 101 102 103 .. 133 >> Следующая

например, кто не предпринял необходимых действий для продвижения товара.
В результате создания подобной системы трейдеры коммерческого отдела
фирмы могут рассчитывать варианты своих проектов самостоятельно. При этом
руководство фирмы только характеризует общие правила игры, формирует
портфель заказов, а то, что относится к конкретным проектам, определяют
сами. У них для этого имеется вся необходимая информация - цены на сырье,
транспортировку, коэффициенты переработки тех или иных предприятий. У них
есть контракты, где указаны объемы и цены на продукцию. В результате они
в состоянии определить доход своего проекта как разницу между доходами и
производственными затратами. По маржинальному доходу и показателям
маржинальной рентабельности оценивается и результат работы фирмы в рамках
одного проекта. По фирмам и по холдингу в целом рассчитывается прибыль
(убыток), а также рентабельность по йри-были. Что касается общих расходов
на управление, то применение системы "директ-костинг", т.е.
управленческого учета, позволяет покрывать такие затраты из общей
прибыли.
Бизнес-реинжиниринг (реорганизация бизнес-процес-сов) выступает мощным
инструментом качественного преобразования производственной и другой
рыночной деятельности. Но в российской практике он еще не пустил глубокие
корни. Это обусловлено рядом причин. Отечест-
266
венная управленческая наука и практика пока во многом опираются на
жесткую иерархию в сфере управления. Особенно в вертикально
интегрированных структурах, построенных на принципах четкого
разграничения управленческих функций.
Сошлемся на опыт одного из подразделений РАО "Газпром", которое имеет
в своем составе дочерние, совместные и зависимые компании. Здесь
руководство осознало необходимость внесения коренных изменений в
организацию хозяйственной деятельности. Основная идея -на дочерних,
совместных и зависимых предприятиях все товарные и денежные потоки должны
быть замкнуты на единый аппарат управления. Но оказалось, что это ведет к
целому ряду негативных последствий, в частности расширяется аппарат
управления, растут издержки, усложняются хозяйственные взаимоконтакты с
клиентурой, ухудшается структура в логистике (сырье, готовая продукция
поступают на центральную базу и затем распределяются по предприятиям,
срок движения сырья и товаров существенно удлиняется). Мешает и низкое
качество менеджмента - многие представители отечественного бизнеса не
способны организовать на современном уровне такие сферы управления, как
организация сбыта товаров, система перемещения сырья и полуфабрикатов в
производстве и т.д. Так, одно из предприятий деревообрабатывающей
промышленности столкнулось с существенным повышением спроса на свою
продукцию. Потребовалась помощь в реорганизации работы службы сбыта (на
предприятии организовались очереди) и ориентации производства на клиента.
Исследование показало, что сотрудники службы сбыта не владеют
информацией об остатках готовой продукции на складе; оформление каждого
заказа требует как минимум четырех подписей; информация об объемах
произведенной продукции не соответствует действительности, поскольку
произведенная продукция недоукомплектова-на, в рамках ценообразования
определение стоимости единицы продукции не привязывалось к фактическим
затратам и действующим нормам; прогнозировать объемы производства даже на
ближайшую неделю не представляется возможным из-за отсутствия информации
о запасах
267
сырья и комплектующих, а также прогнозе сбыта тех или иных товаров.
Естественно, что невозможно внедрять новые формы менеджмента, если не
освоены хотя бы азы давно наработанных управленческих методик.
Предприятию было рекомендовано организовать службу маркетинга, произвести
инвентаризацию, организовать учет перемещения то-варо-материальных
ценностей, зафиксировать нормы затрат сырья и комплектующих для
калькуляции стоимости и, лишь наведя хоть какой-то элементарный порядок,
ориентировать производственный процесс на потребителя, исходя прежде
всего из всего того нового, что накопил в последнее время менеджмент.
На предприятиях даже с неплохо организованной системой учета тоже
сталкиваются с проблемами реализации возможностей реинжиниринга. Сошлемся
на опыт одного из предприятий, производящих ликеро-водочную продукцию,
руководство которого осознало необходимость перестройки бизнес-процессов.
Здесь последовали следующие шаги менеджмента. Полномочия по реализации
продукции были переданы дочерней структуре (для повышения качества учета,
минимизации налогообложения, снижения хозяйственных рисков). Основное
предприятие организовало работу на принципах давальческого сырья. Тем не
менее, оба предприятия физически представляли единое целое (офис, склады
на территории и т.д.). Была организована система работы по заказам,
поскольку доля крупных оптовых заказов преобладала. Отпуск товара стал
осуществляться не позже, чем в течение двух дней после поступления заявки
Предыдущая << 1 .. 91 92 93 94 95 96 < 97 > 98 99 100 101 102 103 .. 133 >> Следующая