Книги
чёрным по белому
Главное меню
Главная О нас Добавить материал Поиск по сайту Карта книг Карта сайта
Книги
Археология Архитектура Бизнес Биология Ветеринария Военная промышленность География Геология Гороскоп Дизайн Журналы Инженерия Информационные ресурсы Искусство История Компьютерная литература Криптология Кулинария Культура Лингвистика Математика Медицина Менеджмент Металлургия Минералогия Музыка Научная литература Нумизматика Образование Охота Педагогика Политика Промышленные производства Психология Путеводители Религия Рыбалка Садоводство Саморазвитие Семиотика Социология Спорт Столярное дело Строительство Техника Туризм Фантастика Физика Футурология Химия Художественная литература Экология Экономика Электроника Энергетика Этика Юриспруденция
Новые книги
Суворов С. "Танк Т-64. Первенец танков 2-го поколения " (Военная промышленность)

Фогль Б. "101 вопрос, который задала бы ваша кошка своему ветеринару если бы умела говорить" (Ветеринария)

Нестеров В.А. "Основы проэктирования ракет класса воздух- воздух и авиационных катапульных установок для них" (Военная промышленность)

Таранина И.В. "Гражданский процесс в схемах " (Юриспруденция)

Смоленский М.Б. "Адвокатская деятельность и адвокатура российской федерации" (Юриспруденция)
Реклама

Организационные структуры управления - Быкова А.

Быкова А. Организационные структуры управления — М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2003. — 82 c.
ISBN 5-94848-070-4
Скачать (прямая ссылка): organizacioniestrukturi2003.pdf
Предыдущая << 1 .. 2 3 < 4 > 5 6 7 8 9 10 .. 33 >> Следующая


¦ ПРАВИЛО 2

А

При изменении стратегии корректируй организационную структуру.

Определив ключевые вилы деятельности, вы найдете ответ и на другой важный вопрос, связанный со стратегией компании: какие из неосновных видов деятельности можно передать внешним организациям. Стратегия аут-

ЭФФЕКТИВНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА: ПРИЗНАКИ И ПРАВИЛА ПОСТРОЕНИЯ

сорсинга сейчас очень популярна на Запале, что не скажешь о России, где доминирует мнение, что. передавая какие-то виды деятельности сторонним исполнителям, фирма теряет нал ними контроль, что подрывает устойчивость компании.

В определенной степени такая позиция оправдана. учитывая существующую в России низкую дисциплину поставок. Однако при этом не используется потенциал аутсорсинга в области снижения затрат, кроме того, ресурсы и внимание компании отвлекаются на виды деятельности, не влияющие на формирование ее конкурентного преимущества.

ПРАВИЛО 3

Сторонним организациям можно передавать виды деятельности, которые они выполнят дешевле, быстрее и более качественно. Как правило, это виды деятельности, не являющиеся основными для компании, но иногда передаются и основные, если последние не определяют конкурентное преимущество компании.

Аутсорсинг -

передача субподрядов мелким и средним фирмам, отличающимся высокой производительностью и эффективностью.

ЭФФЕКТИВНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА: ПРИЗНАКИ И ПРАВИЛА ПОСТРОЕНИЯ

Как правило, достижение фирмой конкурентного преимущества не может быть обеспечено «а счет наилучшего выполнения кажлого из стратегических пилов деятельности в отдельности.

Долгосрочный успех фирмы обеспечивается за счет согласованного осуществления стратегических видов деятельности, поддержанных обеспечивающими и вспомогательными подразделениями.

В известной интермедии в исполнении Аркадия Райхина возмущенный клиент предъявляет претензии работникам ателье, пошившим костюм, в котором рукава разной длины, пуговицы не подходят к петлям и множество других недостатков. Клиенту объясняют, что за каждую операцию отвечает отдельная группа работников и она выполняет свою работу хорошо («У вас есть претензии к пуговицам?» - «Нет претензий»), HO при этом невозможно найти человека, который отвечал бы за качество пошива костюма в целом («Кто пошил костюм?» -спрашивает возмущенный клиент. «Мы» - хором отвечают работники ателье).

IB

ЭФФЕКТИВНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРИЗНАКИ И ПРАВИЛА ПОСТРОЕНИЯ

Подобная ситуация, когда на фирме отсутствует должностное лшю. отвечающее Ja важнейший для компании параметр — удов-летвореH Hос гь потребителя вы пол пением іакага. — к сожалению, характерна дли многих российских компании.

С труктура будет соответствовать стратегии, если обеспечивает хорошую координацию связанных видов деятельности.

Причем вилы деятельности могут быть связаны разным образом.

Как правило, наилучшая координация достигается при подчинении связанных видов деятельности одному руководителю.

Например, последовательностью операций технологического процесса (нрядеиие. ткачество. отбеливание, крашение в текстильном производстве), одинаковой клиентурой иди использованием обшнх каналов распределения продукции, сходством технологии и навыков персонала.

ПРАВИЛО 4 ¦

Все аспекты стратегически значимых видов деятельности должны быть подотчетны одному руководителю.

19

ЭФФЕКТИВНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА: ПРИЗНАКИ И ПРАВИЛА ПОСТРОЕНИЯ

Однако из «сякого правила есть исключения. Бывают ситуации, в которых подчинение связанных видов деятельности одному человеку нецелесообразно.

Во-первых, существуют объективные пределы расширения сферы ответственности руководителя без потерн управляемости системы (подробнее см. в разделе «Как определить объем полномочий менеджера?»).

Во-вторых, централизация управления отдельными вилами деятельности на уровне высшего руководства обеспечивает компании существенные преимущества.

Они появляются, когда подразделения компании родственны в технологическом отношении, используют одинаковые каналы распределения, имеют одних и тех же поставщиков.

За счет централизации ряда функций достигается значительная экономия затрат (эффект масштаба), устраняется дублирование функций, обеспечивается согласованность действий.

Примером может служить создание в головной компании промышленной корпорации

20

ЭФФЕКТИВНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА' ПРИЗНАКИ И ПРАВИЛА ПОСТРОЕНИЯ

отдела исследовании и разработок и подразделения. осуществляющего внешнеторговые операции.

Вопрос о с<х)тношсн1ш централи займи и децентрализации Iiyiipaaieiiiiii компании заслуживает отдельного рассмотрения, что и будет сделано в главе «Децентрализация: построение иерархии управлении».

ПРАВИЛО 5

Связанные виды деятельности должны выполняться скоординированно.

Координация улучшается при встраивании в организационную структуру специальных инструментов взаимодействия.

В главе «Механизмы координации рабочих задач» мы рассмотрим основные инструменты взаимодействия.

Здесь же отметим, что они применяютси. когда нет возможности подчинить связанные виды деятельности одному менеджеру.
Предыдущая << 1 .. 2 3 < 4 > 5 6 7 8 9 10 .. 33 >> Следующая