Книги
чёрным по белому
Главное меню
Главная О нас Добавить материал Поиск по сайту Карта книг Карта сайта
Книги
Археология Архитектура Бизнес Биология Ветеринария Военная промышленность География Геология Гороскоп Дизайн Журналы Инженерия Информационные ресурсы Искусство История Компьютерная литература Криптология Кулинария Культура Лингвистика Математика Медицина Менеджмент Металлургия Минералогия Музыка Научная литература Нумизматика Образование Охота Педагогика Политика Промышленные производства Психология Путеводители Религия Рыбалка Садоводство Саморазвитие Семиотика Социология Спорт Столярное дело Строительство Техника Туризм Фантастика Физика Футурология Химия Художественная литература Экология Экономика Электроника Энергетика Этика Юриспруденция
Новые книги
Суворов С. "Танк Т-64. Первенец танков 2-го поколения " (Военная промышленность)

Фогль Б. "101 вопрос, который задала бы ваша кошка своему ветеринару если бы умела говорить" (Ветеринария)

Нестеров В.А. "Основы проэктирования ракет класса воздух- воздух и авиационных катапульных установок для них" (Военная промышленность)

Таранина И.В. "Гражданский процесс в схемах " (Юриспруденция)

Смоленский М.Б. "Адвокатская деятельность и адвокатура российской федерации" (Юриспруденция)
Реклама

Организационные структуры управления - Быкова А.

Быкова А. Организационные структуры управления — М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2003. — 82 c.
ISBN 5-94848-070-4
Скачать (прямая ссылка): organizacioniestrukturi2003.pdf
Предыдущая << 1 .. 2 3 4 5 6 7 < 8 > 9 10 11 12 13 14 .. 33 >> Следующая


Диверсификация -

одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых товаров отдельными компаниями.

Схема дивизиональной структуры на базе стратегических бизнес-групп (СБГ)

ПРЕЗИДЕНТ

НИОКР

ФИНАНСЫ И БУХГАЛТЕРИЯ

-> МАРКЕТИНГ -> КАДРЫ

-> ЮРИДИЧЕСКАЯ СЛУЖБА -> СВЯЗИ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ

ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ

ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ

ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ

ПРЕДПРИЯТИЯ СБГ 1

ПРЕДПРИЯТИЯ СБГ 2

ПРЕДПРИЯТИЯ СБГ 3

37

ОСНОВНЫЕ МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

«Плюсы» дивизиональной структуры

Дивизиональная модель на базе СБГ отличается большой гибкостью.

Существует принципиальная возможность с<|юрмировать отдельные дивизионы в соответствии с Paxiii1IHbtMM организационными концепциями, учитывающими дифференцированные условия функционирования диви зионов. Эго касается и степени централи зации управлении внутри дивизиона. Предприятия хтесь сохраняют полную оперативную самостоятельность либо руководство оперативном деятельностью сосредоточивается в руках руководителя дивизиона. Может быть централизовано упрашіение одноіі или несколькими основными функциями, например сбытовой IMlt экспортной деятельностью.

За счет организационной гибкости способность компании приспосабливаться к различным условиям внешней среды повышается.

Переход к дивизиональной структуре на базе СБГ позволил крупным корпорациям управлять видами бизнеса как однопродуктовыми компаниями, оперирующими на собственных рынках сырья и сбыта. Это дало возможность сочетать диверсификацию рисков, присущих многопрофильным корпорациям, с эффективностью управления, свойственной узко специализированным фирмам.

ОСНОВНЫЕ МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

Ф Дивизиональная структура управления на базе стратегических бизнес-групп (на примере компаний «Du Pont» и »General Motors»)

Исходная ситуация

Руководство компаний -Du Pont- и -General Motors-столкнулось с одинаковой проблемой - в результате диверсификации деятельности компания превратилась в федерацию независимых фирм, практически не поддающихся управляющим сигналам из центра. Традиционная структура управления - централизованная, функционально структурированная организация - уже не справлялась с возросшим объемом и сложностью управленческих задач. В попытке консолидировать компанию, сохранив при этом оперативную независимость предприятий, обе компании пришли практически к одинаковой организационной структуре на базе СБГ.

Как была внедрена дивизиональная структура управления

Акционеры и Совет директоров получили только право вето в управлении компанией. Они не обладали достаточно полной информацией о текущей ситуации в компании, чтобы быть в состоянии предложить реалистичные пути альтернативного развития.

При Совете директоров были созданы два комитета -Финансовый и Исполнительный. В них входили управляющие, не имеющие оперативных функций и не возглавляющие ни один из департаментов. Это позволяло им сконцентрироваться на функциях стратегического планирования и гарантировало их беспристрастность в оценке деятельности департаментов корпорации.

Функции финансового комитета - формирование общей финансовой политики:

• дивидендная политика:

¦ выпуск и продажа акций;

• привлечение финансовых ресурсов:

• оплата топ-менеджеров:

¦ утверждение годовых и полугодовых оценок необходимых инвестиций:

Закон управления Веллингтона: «Наверху собираются сливки.

И пена тоже».

ОСНОВНЫЕ МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

¦ утверждение наиболее крупных инвестиционных проектов, рекомендованных Исполнительным комитетом:

• утверждение бюджетов департаментов.

Исполнительный комитет являлся реальным управляющим органом. Он руководил компанией как единым целым и отвечал перед Советом директоров и акционерами за результаты ее деятельности. Его функции - планирование, оценка, координация, наблюдение за функциональной активностью в производственных группах. Только по наиболее важным решениям, например, крупным приобретениям, решения Исполнительного комитета должны были быть одобрены Финансовой комиссией или Советом директоров. Каждый член Исполнительного комитета курировал один департамент корпорации. У -Du Pont- комитет состоял из членов, ответственных за основные функции (финансы, продажи, закупки, производство и НИОКР), и президента, в «General Motors* - за деятельность групп (финансовый департамент, оперативный департамент, консультационный департамент) и президента. Членами Исполнительного комитета были управляющие без оперативных функций (общие управляющие). Их задача - выработка политики, задача оперативных управляющих (директоров предприятий или директоров групп предприятий) - оперативное управление производством и реализацией продукции. Члены Исполнительного комитета не имели линейных полномочий в отношении оперативных управляющих, а только могли давать советы главам департаментов, которым те следовали по своему усмотрению. Комитет распределял фонды и персонал и мог сместить глав департаментов, но не вмешивался в административную деятельность руководства оперативных подразделений.
Предыдущая << 1 .. 2 3 4 5 6 7 < 8 > 9 10 11 12 13 14 .. 33 >> Следующая